Sai lầm cốt yếu của doanh nghiệp khi triển khai “KPI” để quản trị mục tiêu

Đa phần doanh nghiệp Việt đều hiểu sai về quản trị mục tiêu, và việc sai phương hướng ngay từ đầu đã dẫn đến một loạt các sai lầm khác.

Có nhiều nguyên nhân khiến doanh nghiệp không đạt được các mục tiêu đề ra. Có thể do các mục tiêu đưa ra không khả thi, do nội bộ triển khai chưa đúng, hoặc do các vấn đề phát sinh,… Nhưng bên cạnh đó, có một nguyên nhân nghiêm trọng hơn, phổ biến hơn, mà đa phần các doanh nghiệp Việt đều mắc phải, đó là hiểu sai về quản trị mục tiêu. Và việc sai phương hướng ngay từ đầu đã dẫn đến một loạt các sai lầm khác.

Trong khuôn khổ sự kiện “Gỡ khó khi triển khai ‘KPI’ – Quản trị mục tiêu đúng để tối ưu hiệu suất” do Base.vn cùng John Academy phối hợp tổ chức, diễn giả Mai Xuân Đạt – Founder VNOKRs, tác giả cuốn “OKRs – Hiểu đúng làm đúng” đã cùng các chủ doanh nghiệp thảo luận xoay quanh việc gỡ khó các vấn đề khi quản trị mục tiêu.

1. Doanh nghiệp có đang hiểu quản trị mục tiêu là KPIs?

Thử nhớ lại chút, khi nói về mục tiêu công ty, chúng ta vẫn hay thường nói chuyện với nhân viên mỗi đầu tháng: “KPIs tháng này của em như thế nào nhỉ?”

KPIs viết tắt là Key Performance Indicators, tức là câu hỏi trên dịch sang tiếng Việt sẽ được hiểu là: “Chỉ số hiệu suất quan trọng của em tháng này là bao nhiêu?” Câu hỏi này hoàn toàn vô nghĩa.

Thực tế ra, trong thâm tâm chúng ta đang muốn hỏi nhân viên: Mục tiêu tháng này của em là bao nhiêu?

KPIs và quản trị mục tiêu là hai khái niệm, hai phương pháp quản trị khác nhau.

Để phân biệt KPIs và quản trị mục tiêu cùng các khái niệm dễ nhầm lẫn khác liên quan đến mục tiêu, hãy theo dõi ví dụ sau đây:

Nếu Goal là cải thiện sức khỏe của bạn, chúng ta sẽ phải đo lường:

KPIs (Key Performance Indicators): Huyết áp, mức cholesterol, mỡ máu, cân nặng. Đây là các thước đo trọng yếu cho biết bạn đang làm tốt như thế nào để đạt được mục tiêu, giúp bạn đưa ra các quyết định tốt hơn để đảm bảo đạt được mục tiêu.

Sau khi đo, chúng ta có những kết quả như sau: 

Value (Kết quả đo hiện trạng): Huyết áp 120/80, mức cholesterol 40-50 mg/dl, mỡ máu cao quá 150 mg/dL, cân nặng cao quá 85kg. Đây là những con số phản ánh hiện trạng của doanh nghiệp.

Vậy nên các giải pháp được đề xuất sẽ là:

Objective: Giảm cân còn 70-75kg, giảm mỡ máu còn 140-130-120 mg/dl. Đây là các mục tiêu cụ thể và đo lường được mà bạn có thể đạt được trong một khoảng thời gian, để đạt được Goal.

Chúng ta sẽ đặt ra các “chặng” như sau: 

Target: 75-74-73 kg, mỡ máu giảm dần từ 150-140-130-120 mg/dL. Đây là các mốc mục tiêu, mức độ hoặc điểm chuẩn bạn muốn đạt được cho KPI của mình.

Hầu hết chúng ta đều nhầm lẫn giữa Goal, KPIs, Target, Objective vì cả 4 chữ này đều dịch tiếng Việt là “mục tiêu”, ý nghĩa chính xác của từng thuật ngữ là:

Quay trở lại ví dụ đầu bài, bạn hay hỏi nhân viên là “KPIs tháng này của em như thế nào nhỉ?” nhưng thực ra bạn muốn hỏi nhân viên về mục tiêu cụ thể và đo lường được của nhân viên trong tháng để hỗ trợ doanh nghiệp đạt được mục tiêu chung. Nếu ý của bạn là như vậy thì rất có thể bạn đang quản trị theo Objective hay còn gọi là MBO (Management by Objectives – Quản trị mục tiêu).

Hậu quả của việc đánh đồng KPIs với quản trị mục tiêu

Vì quản trị bằng KPIs và quản trị mục tiêu là hai phương pháp khác nhau; việc đánh đồng giữa hai khái niệm này sẽ dẫn đến doanh nghiệp tìm kiếm và áp dụng các nguyên tắc, quy trình triển khai, phương pháp đo lường đánh giá không phù hợp; gây ra các hậu quả như:

Thiếu độ tương thích: MBO là phương pháp quản lý dựa trên thiết lập các mục tiêu, trong khi KPI là chỉ số đo lường hiệu suất của mục tiêu cụ thể. Rõ ràng cách thức quản lý và đánh giá hiệu quả của hai phương pháp này khác nhau. Việc doanh nghiệp gắn cách quản lý, đánh giá phương pháp này vào phương pháp kia sẽ khiến doanh nghiệp không tận dụng được hiệu quả của từng phương pháp, mặt khác còn gây xung đột và rối loạn khi thực thi.

Thiếu sự tập trung vào kết quả: MBO tập trung vào đặt ra mục tiêu cụ thể và xác định các chỉ số để đánh giá hiệu suất. Nếu doanh nghiệp hiểu sai KPI thành MBO, có thể dẫn đến sự mất tập trung vào kết quả cuối cùng và tập trung quá nhiều vào việc thiết lập mục tiêu, khiến mục tiêu của doanh nghiệp đi chệch với kết quả cuối cùng.

Hiểu lầm trong việc đánh giá hiệu suất: MBO tập trung vào việc đánh giá hiệu suất dựa trên việc đạt được các mục tiêu cụ thể, trong khi KPI có thể bao gồm các chỉ số và tiêu chí khác nhau để đo lường hiệu suất. Hiểu lầm này có thể dẫn đến sự không công bằng trong việc đánh giá hiệu suất và ảnh hưởng tiêu cực đến động lực và cam kết của nhân viên.

2. Hướng dẫn doanh nghiệp quản trị mục tiêu hiệu quả

Dựa theo cách hiểu thì phần lớn các doanh nghiệp Việt hiện nay đều đang quản trị bằng phương pháp quản trị mục tiêu MBO (Management by Objectives). Vì vậy trong phạm vi bài viết hôm nay, chúng ta sẽ đi sâu vào hướng dẫn cách triển khai MBO trong doanh nghiệp sao cho hiệu quả.

Hiểu đúng về MBO để triển khai đúng 

Peter Drucker – cha đẻ của ngành quản trị học hiện đại – đã liên hệ giữa “động lực” và “mục tiêu” và cho ra đời phương pháp quản trị mục tiêu MBO. Nguyên lý của MBO như sau:

– Người ta không quản lý con người, nhiệm vụ của lãnh đạo là lãnh đạo con người để khai thác hiệu quả sức mạnh và kiến thức của mỗi nhân viên. Nhân viên sẽ có sức mạnh khi họ được tự do để thách thức mọi thứ và hiểu về mục đích thực sự của tổ chức.

– Cá nhân có động lực cao khi có những mục tiêu rõ ràng, theo đuổi chúng một cách tập trung và không nghỉ ngơi cho đến khi họ đạt được mục tiêu của họ.

– Mọi người có động lực nhất là khi theo đuổi những mục tiêu do mình đặt ra, tự lập kế hoạch phát triển, tự kiểm soát và điều chỉnh quá trình hành động hướng tới mục tiêu đã chọn.

Tóm gọn lại, MBO hướng doanh nghiệp quản trị nhân viên một cách nhân văn hơn để khai thác tối đa khả năng của nhân viên. Hiểu và ghi nhớ nguyên lý này sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được các cách thức triển khai đúng.

Các nguyên tắc triển khai MBO

Để đảm bảo hiểu đúng và áp dụng đúng nguyên lý của MBO, Peter Drucker cũng khuyến khích doanh nghiệp đảm bảo bộ 5 nguyên tắc sau:

Tổ chức cần có mục tiêu chung: Doanh nghiệp cần xây dựng một đội ngũ có mục tiêu chung, cụ thể là mục tiêu cá nhân phải hướng đến mục tiêu chung. Và để xây được đội ngũ có mục tiêu chung, các cá nhân cần phải biết mục tiêu của doanh nghiệp. 

Mọi người cần được tham gia vào quá trình hình thành mục tiêu chung: Mỗi cá nhân cần có quyền tham gia vào mục tiêu của doanh nghiệp, nhân viên hiểu rõ kỳ vọng của doanh nghiệp với bản thân và từ đó tự xây dựng mục tiêu của mình hướng đến mục tiêu doanh nghiệp.

Mỗi người cần có mục tiêu kết nối tới mục tiêu chung: Thường doanh nghiệp chỉ lên mục tiêu cho những phòng ban có con số để quy đổi như bộ phận sales, marketing. Các bộ phận hành chính, kế toán hay designer thường không có mục tiêu mà chỉ có đầu công việc. Trong doanh nghiệp chỉ có khoảng 3/10 phòng ban là có mục tiêu rõ ràng, còn lại là không có mục tiêu rõ ràng mà chỉ liệt kê các đầu việc, dẫn đến lãng phí nguồn động lực của nhân sự.

Nhân viên được trao quyền suy nghĩ và thiết lập mục tiêu và kế hoạch thực hiện: Đa số lãnh đạo thiết lập mục tiêu và chia mục tiêu cho các bộ phận/cá nhân, sau đó đưa quy trình thực hiện để các bộ phận/cá nhân làm theo. Điều này là cách giao việc “thác đổ” và đi ngược lại với triết lý MBO.

Tổ chức tạo điều kiện tối đa cho mỗi cá nhân phát huy sở trường: Lãnh đạo thường vấp phải sai lầm là đánh giá thiếu khách quan sở trường của nhân viên và áp đặt lên nhân viên. Điều này khiến doanh nghiệp không tận dụng triệt để năng lực của nhân viên và giao những công việc không phù hợp cho nhân viên, làm giảm hiệu quả thực hiện công việc.

Quy trình triển khai quản trị mục tiêu MBO trong doanh nghiệp

Quy trình triển khai quản trị mục tiêu MBO gồm 5 bước như sau:

Bước 1: Đặt hoặc xem xét các mục tiêu của tổ chức:  

Điều quan trọng nhất trong quản trị mục tiêu là doanh nghiệp biết mục tiêu tổ chức là gì, đó là bước đầu để quản trị mục tiêu hiệu quả. Nhưng đa số doanh nghiệp không biết chính xác mục tiêu của tổ chức là gì.

Mục tiêu tổ chức là mũi tên dẫn đường trong toàn bộ hoạt động của tổ chức. Trước khi xác định các mục tiêu cho phòng ban/nhóm/cá nhân, lãnh đạo cần soi chiếu xem mục tiêu lâu dài của tổ chức mình là gì (mục tiêu này cần được xây dựng dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn của công ty).

Bước 2&3: Xếp tầng mục tiêu cho nhân viên và khuyến khích nhân viên tham gia thiết lập mục tiêu: 

Doanh nghiệp đưa ra mục tiêu chung, sau đó các bộ phận/nhân viên tự thiết lập mục tiêu cá nhân để hỗ trợ mục tiêu chung đó. Sau khi nhận các mục tiêu cá nhân, doanh nghiệp soi chiếu với mục tiêu chung để điều chỉnh lại sao cho phù hợp. 

Bước 4: Theo dõi tiến độ: 

Lãnh đạo theo dõi tiến độ và hiệu suất của mọi người so với các mục tiêu đã đặt ra và đưa ra phản hồi thường xuyên thông qua các cuộc trò chuyện 1:1 hàng tuần, để mỗi nhân viên có thể tự đánh giá hiệu suất của họ liên tục.

Bước 5: Đánh giá hiệu suất & ghi nhận: 

Lãnh đạo đánh giá hiệu suất so với mục tiêu và đảm bảo có sự công nhận và khen thưởng cho những bộ phận/cá nhân có hiệu suất tốt, nhằm tạo động lực và đồng thời nâng cao tinh thần thực thi cho tổ chức.

Một vài lưu ý cho doanh nghiệp khi triển khai quy trình quản trị mục tiêu MBO:

• MBO là định hướng, không phải kiểm soát: Một số doanh nghiệp đang kiểm soát nhân viên rất nhiều như những công ty trong khoảng năm 1930, 1940; và các phương thức quản trị vô tình trở thành công cụ để lãnh đạo gây áp lực với nhân viên. Với MBO, quản trị đã dịch chuyển từ kiểm soát sang định hướng, chuyển từ không có niềm tin vào con người sang tin tưởng vào nhân viên.
• MBO không phải là công cụ “chữa bách bệnh”: Không phải doanh nghiệp nào áp dụng MBO cũng nhận được hiệu quả như mong muốn. Trong cuộc đánh giá 30 năm nghiên cứu tác động của quản trị mục tiêu, doanh nghiệp có sự cam kết cao với MBO thì năng suất trung bình tăng 56%, doanh nghiệp áp dụng MBO một cách hời hợt thì năng suất trung bình chỉ tăng 6%. Sự cam kết cao với MBO được thể hiện qua những yếu tố: cam kết từ người đứng đầu, sự hỗ trợ từ cả đội ngũ, niềm tin lãnh đạo dành cho nhân viên, sự trao quyền trong tổ chức.

3. Những vấn đề thường gặp khi triển khai quản trị mục tiêu và giải pháp từ chuyên gia

Thực tế có nhiều vấn đề khiến doanh nghiệp gặp khó khăn khi quản trị mục tiêu. Vận dụng nguyên lý MBO cùng kinh nghiệm triển khai cho nhiều doanh nghiệp, các diễn giả của sự kiện “Gỡ khó khi triển khai ‘KPI’ – Quản trị mục tiêu đúng để tối ưu hiệu suất” đã có những giải đáp ngắn gọn và rõ ràng cho những vấn đề này.

Mục tiêu công ty không rõ ràng, không truyền đạt được tới nhân viên, nhân viên không nắm được mục tiêu công ty thì phải làm sao?

Chuyên gia Mai Xuân Đạt: Đây là tình trạng chung của nhiều công ty, chúng ta giải quyết bằng việc công ty cần có mục tiêu “lúc này”, sau đó công ty truyền đạt mục tiêu một cách rõ ràng và xuyên suốt để nhân viên hiểu và nắm được.

Mục tiêu “lúc này” nghĩa là mục tiêu tại thời điểm hiện tại, không phải mục tiêu năm mà là các mục tiêu của tháng/quý. Đó không phải là mục tiêu doanh số, vì mục tiêu doanh số thường không phải mục tiêu cuối cùng, và hầu hết công ty đưa ra mục tiêu doanh số thì nhân viên sẽ không hiểu được mục tiêu để làm gì và vai trò của con số với sự phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ mục tiêu “lúc này” của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại có thể kể đến là: sống sót, trụ vững, chống lại chuyện rời bỏ thị trường.

Nhân viên chỉ biết làm tốt nhất có thể trách nhiệm của mình, nhưng cả nhân viên và công ty đều không rõ đã thực sự tốt chưa?

Chuyên gia Mai Xuân Đạt: Đó là do nhân viên đang không “nắm giữ” được mục tiêu của mình.

Thực tế từ trước đến nay, hầu hết doanh nghiệp đều giao mục tiêu kiểu “thác đổ”: Mục tiêu của nhân viên là trưởng phòng giao cho; nhân viên không hiểu mục tiêu đó có ý nghĩa gì, tác động đến tổ chức ra sao, chỉ biết sếp giao thì phải làm. Đó là nguyên nhân của việc nhân viên dù làm tròn trách nhiệm, nhưng không rõ đã làm thực sự tốt hay chưa.

Khi nhân viên thiết lập ra mục tiêu thì bản thân họ phải hiểu được mục tiêu đó tồn tại là để hỗ trợ cho mục tiêu cấp trên. Mục tiêu cấp trên và cấp dưới phải liên kết chặt chẽ với nhau. Và việc nhân viên có làm tốt trách nhiệm của mình hay không sẽ phản ánh rõ trong việc cấp trên đạt được mục tiêu của cấp trên, lãnh đạo đạt được mục tiêu của lãnh đạo, tổ chức đạt được mục tiêu của tổ chức.

Sếp chưa biết cách đặt mục tiêu phù hợp với năng lực nhân viên?

Chuyên gia Mai Xuân Đạt: Vốn dĩ sếp không nên đặt mục tiêu cho nhân viên, thay vào đó sếp hãy trao quyền để nhân viên tự đặt mục tiêu của nhân viên. Nếu nhân viên không biết cách đặt thì sếp hãy huấn luyện kiến thức và các bước căn bản. Sau đó, sếp cần nói với nhân viên rằng họ cần đặt mục tiêu để hỗ trợ mục tiêu của sếp, nhân viên sẽ làm được.

Công ty và nhân viên có quá nhiều mục tiêu, nguồn lực không đảm bảo?

Chuyên gia Mai Xuân Đạt: Vấn đề này là do doanh nghiệp đã không lựa chọn “điều quan trọng”.

Doanh nghiệp có nhiều điều muốn làm, sếp quan tâm nhiều thứ, nhưng nguồn lực sẽ không đủ để thực hiện tất cả những điều đó. Cả tổ chức, bao gồm cả sếp và nhân viên, cần ngồi lại với nhau để bàn bạc và chọn ra 3 – 5 điều quan trọng (ngoài doanh số) để tập trung vào.

Đặc biệt với các công ty start-up thì càng cần phải lựa chọn được “điều thật sự quan trọng”, vì sẽ không có đủ tiền và thời gian để lãng phí cho việc thực hiện mục tiêu dàn trải.

Sếp không giám sát hoặc không biết cách giám sát hiệu quả, mục tiêu không đạt được hoặc bị trễ?

Chuyên gia Mai Xuân Đạt: Vai trò của sếp không phải là giao mục tiêu cho nhân viên và bắt nhân viên làm, bắt nhân viên cam kết. Vai trò của sếp là đồng hành thường xuyên để hỗ trợ nhân viên đạt được mục tiêu.

Tôi thường phê phán các sếp hay “đem con bỏ chợ”, chỉ đưa công việc cho nhân viên rồi biến mất. Nhân viên không biết bắt đầu từ đâu nên loay hoay, dẫn đến không làm được việc. Nếu sếp xác định ủy quyền thì buộc phải kèm theo giám sát và đồng hành.

Trong quản trị mục tiêu MBO, nhiệm vụ của sếp không phải là ra lệnh mà là trò chuyện với nhân viên. Sếp cần dành thời gian để hàng tuần trò chuyện với từng nhân viên, xem họ đang làm gì để thực hiện mục tiêu và có cần giúp đỡ gì không. 

Nhân viên và sếp không thống nhất mục tiêu doanh số, nhân viên kêu cao quá, còn mình vẫn… thấy thấp?

Chuyên gia Mai Xuân Đạt: Nếu là doanh nghiệp của tôi, khi tôi hỏi nhân viên “thật sự em chỉ làm được thế đúng không”, nếu bạn nói thật thì tôi đồng ý. Nếu mục tiêu của bạn quá thấp và khiến mục tiêu của tôi có khả năng không thực hiện được, tôi sẽ phải tìm thêm nhân viên để hỗ trợ.

Vấn đề là nhân viên và sếp cần luôn thành thật với nhau. Nếu năng lực của nhân viên chỉ đến mức này, sếp có tạo áp lực như thế nào thì mục tiêu cũng không thể đạt được. Việc xây dựng được văn hóa thành thật, tin tưởng lẫn nhau trong tổ chức sẽ giúp lãnh đạo đo lường chính xác khả năng của doanh nghiệp để có kế hoạch bổ sung, phân bổ, sắp xếp nguồn lực hợp lý để đạt được các mục tiêu đặt ra.

Nhân viên không đủ năng lực hoàn thành mục tiêu được giao?

Chuyên gia Mai Xuân Đạt: Nhân viên không đủ năng lực hoàn thành mục tiêu vì sếp giao mục tiêu mà không soi chiếu với khả năng của nhân viên. Thay vào đó, cách tốt nhất là doanh nghiệp để nhân viên tự thiết lập mục tiêu của họ, nhân viên tự biết thực lực của họ và sẽ thiết lập mục tiêu phù hợp với năng lực. 

Tuy nhiên không phải nhân viên thích gì cũng được, không phải mục tiêu nào nhân viên đặt ra doanh nghiệp cũng cần chấp thuận. Nhân viên cần đàm phán và thuyết phục lãnh đạo rằng mục tiêu của bản thân có khả năng đáp ứng với mục tiêu chung và phù hợp với năng lực cá nhân.

Khi công ty phát triển quy mô, khó triển khai mục tiêu “thác đổ” xuống tới nhân viên một cách hiệu quả? 

Chuyên gia Mai Xuân Đạt: Cách triển khai mục tiêu kiểu “thác đổ” luôn tiềm ẩn nhiều vấn đề. Khi công ty phát triển quy mô thì những vấn đề đó mới bộc lộ ra. Khi đó, sếp không thể giám sát từng li từng tí vì quá nhiều phòng ban, quá nhiều trưởng phòng; sếp không thể chuyên quyền như khi quản lý quy mô nhỏ. 

Vậy thì sếp có thể không chuyên quyền, không giám sát từng li từng tí, không giao mục tiêu “thác đổ” nữa. Sếp hãy tin tưởng và để nhân viên tự thiết lập mục tiêu của họ nhằm hỗ trợ mục tiêu của sếp. Lúc này việc của sếp chỉ là đàm phán với nhân viên. Doanh nghiệp có thể tham khảo thêm cách thiết lập mục tiêu 3 chiều.

Làm thế nào để nhân viên nắm được ý chí lãnh đạo và thực hiện theo đúng?

Chuyên gia Mai Xuân Đạt: Theo một thống kê thì 98% các thay đổi trong tổ chức thất bại trong lần đầu. Áp dụng cách thức quản trị mới như MBO, KPIs, OKRs, hay áp dụng phần mềm quản trị là một sự thay đổi lớn và cần được dẫn dắt, thay vì cố nhồi vào và ép nhân viên làm theo. 

Trong cuốn “Dẫn dắt sự thay đổi” của John Kotter, muốn dẫn dắt thay đổi thành công thì trước hết doanh nghiệp cần làm những điều sau:

Lãnh đạo cực kỳ quyết tâm: Lãnh đạo cần hiểu rất rõ thay đổi này để làm gì, nếu không thay đổi thì doanh nghiệp có tồn tại được không, nếu vẫn tồn tại được thì để sau. Chỉ khi doanh nghiệp xác định đây là thay đổi sống còn thì mới không bỏ cuộc giữa chừng.

Lập nhóm dẫn đường: Doanh nghiệp cần lập một nhóm dẫn đường, gồm những người tuyệt đối đồng lòng với lãnh đạo về sự thay đổi (thường chiếm 5-7% số lượng nhân viên). Nhóm này sẽ họp bàn với nhau để đưa ra các vấn đề, giải pháp; sau đó liên tục tuyên truyền cho bên dưới về sự cần thiết của thay đổi; khi đã tuyên truyền xong thì khảo sát ý kiến nhân viên, nếu không phải 100% nhân viên đánh giá thay đổi là cần thiết thì phải tuyên truyền lại.

Điều kiện cần và đủ để triển khai quản trị mục tiêu?

Chuyên gia Mai Xuân Đạt: Thứ nhất, chính sếp phải xác định rõ ràng “có muốn xây dựng tổ chức mà mình tin tưởng mãnh liệt vào nhân viên hay không”. Bởi theo triết lý của MBO, con người cần được quản trị nhân văn để khai thác tối đa điểm mạnh, vì mấu chốt của điều này chính là tin tưởng nhân viên.

Thứ hai, con người đi trước, công việc theo sau. Doanh nghiệp cũng không nên tin tưởng một cách mù quáng, ngay từ khâu tuyển dụng hãy chọn người phù hợp với giá trị cốt lõi của công ty, phù hợp với tính cách con người thay vì chú trọng vào năng lực. Sau khi họ trở thành nhân viên của bạn thì hãy tin tưởng họ.

Thứ ba, doanh nghiệp chuyển tư duy từ bắt ép giao việc sang trao quyền nhân viên. Việc của lãnh đạo không phải là giao việc, giám sát nhân viên, mà là thực hiện các cuộc trò chuyện 1:1 để hỗ trợ nhân viên giải quyết vấn đề để nhân viên hoàn thành mục tiêu của mình. Trên hết, thay đổi tư duy là một điều khó, hãy để nhân viên của bạn dần dần làm quen (trung bình quy mô 50-100 nhân sự thì cần từ 6 tháng đến 1 năm để thích nghi).  

4. Công nghệ hỗ trợ doanh nghiệp triển khai MBO như thế nào?

Tổng kết lại phần trình bày ở trên, doanh nghiệp muốn triển khai MBO thành công thì cần đảm bảo những yếu tố: sự thống nhất của mục tiêu chung và các mục tiêu cá nhân, vai trò lãnh đạo thể hiện qua việc hỗ trợ sát sao và phản hồi liên tục, đánh giá chính xác hiệu suất thực hiện mục tiêu để có biện pháp cải thiện.

Phần mềm quản trị mục tiêu Base Goal sẽ giúp doanh nghiệp đảm bảo được những yếu tố này thông qua:

Thiết lập mục tiêu một cách tập trung, tăng tính thống nhất giữa các mục tiêu.

Các mục tiêu được thiết lập trên phần mềm dưới dạng cây mục tiêu: từ mục tiêu cá nhân đến mục tiêu bộ phận, từ mục tiêu bộ phận đến mục tiêu công ty và được kết nối với nhau theo mối liên hệ. Doanh nghiệp có thể theo dõi toàn bộ mục tiêu này trên một giao diện duy nhất.

Check in và theo dõi tiến độ thực hiện mục tiêu real-time, giúp việc quản lý được sát sao.

Cá nhân cập nhật tiến độ công việc hàng ngày, phần mềm sẽ tổng hợp các tiến độ đó trên một màn hình duy nhất. Nhìn vào đây, lãnh đạo nắm được tiến độ thực hiện mục tiêu của toàn công ty một cách nhanh chóng và chính xác. Khi có công việc bị chậm tiến độ, lãnh đạo sẽ nắm được ngay lập tức và hỗ trợ nhân viên kịp thời để giải quyết điểm nóng.

Đánh giá chính xác hiệu suất thực hiện của nội bộ, giúp lãnh đạo và nhân viên có biện pháp cải thiện phù hợp để đảm bảo việc mục tiêu đi đúng hướng.

Doanh nghiệp đánh giá hiệu quả công việc của từng cá nhân, từng bộ phận một cách khách quan và chính xác qua đánh giá 3 chiều: quản lý đánh giá nhân viên, nhân viên đánh giá bản thân, đánh giá chéo giữa các nhân viên. Phần mềm dựa trên các đánh giá đó để tự động tổng hợp các báo cáo hiệu suất trực quan, giúp lãnh đạo có thông tin nhanh – gọn – chính xác để ra quyết định phù hợp.

Kết luận

Trước khi bắt tay vào việc triển khai mục tiêu, trước hết mỗi doanh nghiệp cần có một cách hiểu đúng để có những phương hướng đúng. Hy vọng những thông tin mà các diễn giả chia sẻ trên đây có thể giúp doanh nghiệp hiểu hơn về quản trị mục tiêu, hiểu bản thân và nhân viên cần làm gì để đạt được mục tiêu.

Base.vn – Nền Tảng Quản Trị Doanh Nghiệp Toàn Diện, tự hào đồng hành cùng +8000 khách hàng doanh nghiệp hàng đầu trong nhiều lĩnh vực như: VIB, ACB, MB, Sacombank, VPBank, Vissan, Golden Gate, Pizza Hut, Twitter Beans Coffee, Decathlon, Bamboo Airways, Ninja Van Việt Nam, Rạng Đông, Á Đông ADG, Nagakawa Group, CenLand, Địa Ốc Him Lam, Ecopark, Amber Academy, Goldsun Media Group, Urbox, Medipharco, Bệnh viện Phổi Trung Ương, Bệnh viện Gia An 115, Thái Hà Books…

Nếu bạn quan tâm tới Base Goal – Giải pháp quản trị mục tiêu cho doanh nghiệp, đội ngũ chuyên viên sẵn sàng tư vấn và đặt lịch demo trải nghiệm phần mềm cho bạn. Vui lòng để lại thông tin đăng ký ngay tại đây.