Trước tình hình kinh tế khó khăn, các chuyên gia từ McKinsey đã đưa ra những cách không chỉ giúp doanh nghiệp cắt giảm chi phí kinh doanh trong suy thoái, mà mặt khác còn giúp doanh nghiệp thu về được nhiều lợi nhuận hơn với ít chi phí hơn.
Trong thời kỳ suy thoái, chi phí đầu vào tăng và biên lợi nhuận mỏng buộc doanh nghiệp phải cắt giảm một số khoản để duy trì. Một tâm lý chung giữa các doanh nghiệp là không thể nào vẹn cả đôi đường, vừa cắt giảm nhanh vừa chuẩn xác được. Chính điều này lại dễ dàng đẩy họ vào một trong hai thái cực:
- Chỉ cắt giảm ở các bộ phận back office (thực hiện cách hoạt động hỗ trợ như kế toán, thủ tục hành chính,…).
- Hoặc cắt giảm ở toàn bộ các bộ phận, bao gồm cả bộ phận kinh doanh.
Doanh nghiệp thường nghĩ cắt giảm ở bộ phận back office sẽ ít ảnh hưởng đến doanh thu hơn cắt giảm ở bộ phận kinh doanh – cách cắt giảm nhanh. Điều này có thể đúng trong quá khứ, khi các mô hình kinh doanh còn đơn giản. Tuy nhiên khi các mô hình kinh doanh ngày càng phát triển phức tạp lên, vai trò của bộ phận hỗ trợ ngày càng thiết yếu. Mặt khác, việc tránh cắt giảm bộ phận kinh doanh cũng chưa chắc giúp doanh nghiệp bảo toàn doanh thu, đặc biệt trong thời kỳ kinh tế khó khăn như hiện tại.
Doanh nghiệp có thể tham khảo 4 chiến thuật giảm chi phí, tăng hiệu quả bán hàng của bộ phận kinh doanh mà McKinsey gợi ý sau đây. Đây là những cách cắt giảm bền vững có thể giúp doanh nghiệp giảm từ 10 đến 30% chi phí và không gây ảnh hưởng đến khả năng phát triển trong tương lai.
1. Những sai lầm phổ biến khi doanh nghiệp cắt giảm chi phí
Trong một ví dụ mà McKinsey đưa ra, một công ty viễn thông vừa muốn giảm chi phí kinh doanh vừa muốn bảo toàn doanh thu, vậy nên đã quyết định cắt giảm ở các bộ phận back office và không cắt ở phòng ban kinh doanh.
Tuy nhiên, chi phí không những tăng mà doanh thu cũng sụt giảm. Các nhân viên kinh doanh bắt đầu bị quá tải bởi phải đảm đương các công việc khác ngoài chuyên môn (tạo báo cáo, theo dõi đơn hàng, làm tài liệu bán hàng), họ có ít thời gian để chăm sóc khách hàng hơn và đó là lý do doanh thu sụt giảm.
Khi cấp quản lý nhận thấy vấn đề, họ bắt đầu khôi phục lại các công việc back office bằng cách để các nhân viên kinh doanh mới ít kinh nghiệm làm các công việc hỗ trợ. Bởi chi phí trả cho các nhân viên kinh mới cao hơn chi phí trả cho các nhân viên back office, nên doanh nghiệp rơi vào trạng thái tồi tệ nhất là vừa tốn nhiều chi phí hơn vừa hoạt động kém hiệu quả hơn.
Hơn nữa, việc để các nhân viên kinh doanh làm thêm công việc khác đồng nghĩa việc lượng thời gian dành ra để chăm sóc khách hàng giảm đồng thời nhân viên ở mỗi vị trí không được làm công việc mà họ có khả năng làm tốt. Một vài năm sau, doanh nghiệp này mới thay đổi cách nghĩ về vai trò của các hoạt động hỗ trợ, nhận ra việc cố chấp bảo toàn bộ phận kinh doanh là sai lầm.
Thực tế, không chỉ doanh nghiệp viễn thông này nghĩ vậy.
Một sai lầm phổ biến khác các doanh nghiệp cũng thường mắc phải là cắt giảm chi phí kinh doanh trên toàn bộ các bộ phận – cách cắt giảm được cho là an toàn. Doanh nghiệp có thể đã nghĩ đơn giản là khi nguồn lực ở bộ phận kinh doanh và các bộ phận back office giảm một lượng như nhau, thì chỉ gặp vấn đề là khối lượng công việc cho những người ở lại sẽ tăng lên, nhưng không gây ảnh hưởng đến doanh thu.
Nhưng đó không phải hệ quả duy nhất. Việc cắt giảm không xem xét về tiềm năng doanh thu, tầm quan trọng của nhóm khách hàng, coi các nhóm khách hàng là như nhau và cắt đều thì có thể cắt vào cả những nhóm đem lại lợi nhuận cao. Mặt khác, khi cắt giảm quá nhiều, bộ phận kinh doanh sẽ không có đủ nguồn lực cần thiết để có thể nắm bắt những cơ hội khi nền kinh tế phục hồi.
Những sai lầm phổ biến khi doanh nghiệp cắt giảm chi phí
- Cắt giảm ở các bộ phận back office và bảo toàn bộ phận kinh doanh.
- Để nhân viên kinh doanh đảm đương các công việc hỗ trợ của nhân viên back office.
- Cắt giảm nguồn lực tại tất cả các bộ phận mà không xem xét về tiềm năng doanh thu, tầm quan trọng của nhóm khách hàng
2. Giải pháp giúp doanh nghiệp cắt giảm chi phí và tăng hiệu quả bộ phận kinh doanh
Có một nguyên tắc đơn giản, tối thượng khi cắt giảm bộ phận kinh doanh đó là: không gây tổn thất.
Một thay đổi nhỏ có thể gây ra các ảnh hưởng tiêu cực, lớn, không lường trước được. Doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ giữa cắt giảm chi phí và duy trì những nguồn lực cần thiết để bảo vệ doanh thu và những cơ hội phát triển. Mấu chốt của việc cắt giảm vừa an toàn vừa dễ thực hiện đó là cắt giảm có hệ thống – nhận định các kênh kinh doanh hiệu quả, thúc đẩy các hoạt động kinh doanh hiệu quả.
Chiến thuật 1: Phân bổ nguồn lực bán hàng phù hợp theo từng tệp khách hàng
Phần lớn doanh nghiệp phân bổ nguồn lực bán hàng theo quy mô khách hàng, khách quy mô càng lớn thì doanh nghiệp càng dồn nhiều nguồn lực. Tuy nhiên đây không phải cách làm tối ưu nhất.
Một cách khác là doanh nghiệp dựa trên lợi nhuận thực tế, tiềm năng của mỗi khách hàng để chia ra các trường hợp phức tạp, giao dịch cạnh tranh với các trường hợp đơn giản. Lý do cách này tối ưu hơn vì: ở phần lớn lĩnh vực ngành nghề, điều có tác động lớn nhất đến chi phí kinh doanh là phân bổ nguồn lực bán hàng theo tiềm năng lợi nhuận của mỗi tệp khách hàng
Để nắm được nhu cầu và giá trị của mỗi khách hàng, doanh nghiệp cần phân tích về quy mô, về chi phí phục vụ, lãi ròng của mỗi khách – không chỉ là lãi gộp. Khách hàng lớn có thể không phải là khách hàng tốt nhất, dù giá trị đơn lớn nhưng sau khi trừ các chi phí phục vụ thì chỉ còn lại một phần lợi nhuận nhỏ cho doanh nghiệp. Mặt khác, các khách nhỏ nhưng chi phí phục vụ ít hơn nên đem lại lợi nhuận cao hơn. Ngoài ra, mỗi khách hàng sẽ có những quỹ đạo khác nhau: bạn sẽ thích những khách đang tăng trưởng hơn là khách đang co cụm, và trong thời điểm kinh tế suy thoái thì không thể mặc định rằng mọi khách hàng đều đang co cụm tiết kiệm. Doanh nghiệp có thể tìm kiếm các khách hàng ổn định, tiềm năng lợi nhuận cao bằng cách nhắm vào các thị trường vi mô để xác định các kênh bán hàng và cách phân bổ nguồn lực phù hợp.
Lấy ví dụ về một công ty bán buôn B2B, công ty xác định được rằng với mô hình tìm kiếm và chăm sóc khách hàng trực tiếp đang áp dụng thì chỉ 45% khách hàng là có lợi nhuận. Và doanh nghiệp đã có thể tăng thêm lợi nhuận từ những khách hàng lợi nhuận cao nếu đầu tư vào các hợp đồng tuân thủ và liên hệ thường xuyên với những người ra quyết định.
Để khắc phục các vấn đề trên, doanh nghiệp đã làm hai việc. Thứ nhất là chuyển hình thức tiếp cận và chăm sóc các khách nhỏ từ trực tiếp sang telesales (tiếp thị qua điện thoại), cùng với sự hỗ trợ của một ứng dụng quản lý các giao tiếp với khách hàng. Điều này đã giúp doanh nghiệp giảm một nửa chi phí bán hàng và nhân đôi số lượng trường hợp có lợi nhuận trong tệp khách nhỏ, lên 90%. Thứ hai, với tệp khách hàng lớn, doanh nghiệp cho đội telesales liên hệ trực tiếp với các nhân viên mua hàng, người kiểm soát của đơn đặt hàng bên khách. Điều này đảm bảo người thực sự ra quyết định mua hàng được tư vấn kỹ lưỡng về dịch vụ và giảm bớt nhu cầu các gặp mặt trực tiếp tốn kém với quản lý.
Tùy biến các dịch vụ khách hàng: Hiểu nhu cầu và giá trị của mỗi khách đòi hỏi các phân tích kỹ lưỡng hơn chỉ nhìn vào lãi gộp.
Câu chuyện của doanh nghiệp có 2 bài học.
Thứ nhất, nhiều khách hàng không muốn và cũng không cần các tương tác trực tiếp. Thực tế, việc chuyển qua hình thức telesales đã tăng mức độ hài lòng và tỷ lệ tái ký với một số khách hàng – những khách phải đối mặt với những cách chăm sóc không nhất quán từ các nhân viên kinh doanh, người bận rộn với nhiều khách lớn. Với công ty B2B này, việc chuyển đổi hình thức bán hàng không chỉ giúp công ty giữ kết nối thường xuyên hơn với các khách nhỏ, mà còn nắm được lịch sử mua hàng của họ – vì tất cả đều nằm trên màn hình của nhân viên telesales.
Thứ hai, một khách hàng có thể cần nhiều hơn một kênh chăm sóc. Để chốt được khách hàng lớn thường sẽ cần nỗ lực từ phía các quản lý và chuyên gia sản phẩm. Nhưng đội telesales có thể giúp việc chốt khách trở nên dễ dàng hơn bằng việc liên hệ thường xuyên để giải đáp câu hỏi, cập nhật các thông tin mới, ưu đãi mới và thúc đẩy khách ra quyết định – hướng tiếp cập này tiết kiệm chi phí hơn và cũng cải thiện mức độ hài lòng về dịch vụ của khách hàng. Đối với công ty bán buôn này, việc chuyển sang telesales giúp những người mua hàng địa phương có đầu mối liên hệ thường xuyên và giảm bớt gánh nặng cho các nhà quản lý thu mua – những người đàm phán các giao dịch lớn.
Chiến thuật 2: Ngưng lãng phí thời gian của nhân viên kinh doanh
Doanh nghiệp luôn muốn nhân viên kinh doanh của mình dành nhiều thời gian nhất có thể cho việc bán hàng (nhưng phải đảm bảo bán đúng sản phẩm cho đúng khách hàng). Điều này càng quan trọng trong thời điểm kinh tế khó khăn; khi khách hàng mất nhiều thời gian cân nhắc hơn để ra quyết định và bộ phận kinh doanh cũng cần tích cực hơn để thúc đẩy khách hàng tái ký và tìm kiếm khách hàng mới.
Tuy nhiên, việc giải phóng thời gian cho bộ phận kinh doanh nói dễ hơn làm. Giải pháp chung cho vấn đề này tìm và loại bỏ tất cả những yếu tố khiến bộ phận kinh doanh kém hiệu quả. Phần lớn nhân viên kinh doanh dành nhiều thời gian cho những hoạt động không tạo ra doanh thu, từ dịch vụ khách hàng đến các công việc hành chính như công tác, làm báo cáo chi phí,… Nhiều công ty cố gắng giải phóng nhân viên kinh doanh khỏi các công việc hỗ trợ này bằng cách tuyển thêm nhân viên back office – chỉ để nhận lại kết quả là chi phí tăng và năng suất đội bán hàng vẫn không đổi.
Một công ty bán lẻ điện lực đã thực hiện giải pháp trên nhưng theo một cách tối ưu hơn.
Họ lập ra một bộ phận back office để làm một số công việc hỗ trợ cụ thể và đánh giá hiệu quả của bộ phận này 6 tháng một lần để đảm bảo rằng nếu việc này không đem lại hiệu quả thì sẽ được điều chỉnh hoặc dừng lại. Công ty cũng đồng thời tăng khối lượng công việc và KPI cho bộ phận kinh doanh để đảm bảo thời gian giải phóng được chuyển sang hoạt động bán hàng.
Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần đảm bảo rằng, doanh số bán hàng không phải điều quan trọng duy nhất, đúng hơn, toàn bộ điều này nhằm giúp nhân viên kinh doanh của bạn tập trung vào những hoạt động tạo ra kết quả.
Lắng nghe kinh nghiệm từ một doanh nghiệp B2B bán lẻ muốn loại bỏ những lãng phí, thiếu đồng nhất, thiếu linh hoạt, và những vấn đề làm giảm khả năng tạo ra doanh số của bộ phận kinh doanh.
Đầu tiên, doanh nghiệp tối ưu quy trình bán hàng bằng cách tạo ra mô hình dự báo nhu cầu và chi tiêu của khách hàng; sắp xếp khách hàng theo tiềm năng dựa trên các thông tin về quy mô, lĩnh vực, lịch sử mua hàng; cung cấp các báo cáo hàng tuần để đảm bảo bộ phận kinh doanh tập trung vào các sản phẩm khách ưu thích.
Đồng thời, doanh nghiệp cũng tìm cách giảm sự thiếu đồng nhất trong hiệu suất bán hàng bằng cách cải thiện năng suất của các nhân viên hiệu suất thấp thông qua việc áp dụng những phương pháp tối ưu nhất. Các nhân viên kinh doanh được khuyến khích làm theo một bộ tiêu chuẩn gồm có lịch gặp khách hàng tuần, hướng dẫn bỏ túi, công cụ hỗ trợ, mẫu gọi điện thoại cho khách. Với một số nhân viên kinh doanh, việc thay đổi cách làm việc và làm theo khuôn mẫu sẽ khó khăn, đòi hỏi họ phải thay đổi về mind-set lẫn thói quen; nên doanh nghiệp cũng cần đầy tư và truyền thông nội bộ và các chương trình đào tạo để thúc đẩy các nhân viên làm theo tiêu chuẩn.
Kết quả của những thay đổi này là doanh nghiệp cắt giảm 12% số lượng nhân viên kinh doanh (là những người hiệu suất thấp và phản kháng với thay đổi) và giữ cho kế hoạch tăng trưởng doanh thu 30% đi đúng tiến độ.
Chiến thuật 3: Đảm bảo các hoạt động trước bán truyền tải đồng nhất những gì tốt nhất của doanh nghiệp
Đa số doanh nghiệp đều có một vài tài liệu báo giá, nhưng chỉ số ít làm một cách có chiến lược. Thường một nhóm nhân viên hỗ trợ, hay chính nhân viên kinh doanh, phải tự mình chuẩn bị các tài liệu báo giá hoặc tạo báo giá dựa trên các đề xuất từ phía khách. Điều này khó có thể tối ưu doanh thu mang lại vì cá nhân mỗi nhân viên kinh doanh hay mỗi bộ phận cũng chỉ nhìn thấy một phần nhỏ các hoạt động của doanh nghiệp và họ có thể không truyền tải được những gì tốt nhất của doanh nghiệp.
Một công ty cung cấp dịch vụ IT lớn đã giải quyết vấn đề này bằng cách tạo một nhóm chuyên tập trung vào việc giảm chi phí và tăng hiệu quả cho các hoạt động trước bán.
Một đội trong đó, gồm những nhân viên kỹ năng tốt và nhiều kinh nghiệm, chuẩn bị các báo giá và đo lường tỉ lệ chuyển đổi từ các báo giá đó.
Một đội khác khảo sát các trường hợp áp dụng báo giá để tìm hiểu nguyên nhân tại sao các báo giá hiệu quả hoặc không trong từng trường hợp, đồng thời khảo sát cách khách hàng phản ứng với báo giá của đối thủ cạnh tranh.
Đội còn lại sử dụng những thông tin từ đội này để chuẩn bị các tài liệu đào tạo nội bộ và tài liệu marketing chất lượng, có khả năng mang lại hiệu quả cao.
Mô hình vận hành tiêu chuẩn: Công ty cung cấp dịch vụ IT khuyến khích nhân viên bán hàng áp dụng mô hình vận hành tiêu chuẩn, bao gồm chuẩn bị một cách tập trung các tài liệu báo giá và khảo sát hiệu quả các tài liệu.
Hướng tiếp cận này mang về cho doanh nghiệp hai lợi ích:
- Thứ nhất là tăng tỉ lệ chốt bằng cách truyền tải những gì tốt nhất của doanh nghiệp, áp dụng nhanh chóng các kinh nghiệm (đúc rút từ kinh nghiệm làm việc với khách hàng và đối thủ cạnh tranh) trong xuyên suốt quá trình bán hàng.
- Thứ hai là giảm chi phí bằng cách đảm bảo các tài liệu bán hàng được chuẩn bị một cách tập trung bởi một bộ phận chuyên môn để đảm bảo chất lượng tốt nhất, thay vì để nhân viên ở các bộ phận khác nhau mất thời gian làm đi làm lại các báo giá.
Cả hai lợi ích mang lại quan trọng với các doanh nghiệp đang cố gắng tối ưu ngân sách, bằng cách tập trung nguồn lực bán hàng và những cơ hội tốt nhất, và thông tin chất lượng là yếu tố tạo nên kết quả khác biệt.
Chiến thuật 4: Tối ưu quy trình sau bán bằng cách loại bỏ các rào cản
Doanh nghiệp không nên ngủ quên trên chiến thắng khi xem nhẹ những công việc sau bán như cung cấp và báo cáo các đơn đặt hàng. Các hoạt động hỗ trợ sau bán kém hiệu quả không chỉ làm giảm chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng mà còn tăng chi phí, và đội bán hàng cũng mất thêm thời gian để sửa chữa các sai lầm.
Tham khảo kinh nghiệm của một công ty viễn thông lớn ở Châu Âu, công ty đã khảo sát và nhận thấy hơn 40% các hoạt động trong quy trình không tạo ra giá trị, khắc phục vấn đề này và từ đó giảm thời gian xử lý của quy trình, tăng tốc độ cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách.
Để xử lý con số 40%, doanh nghiệp đã làm 2 việc.
Đầu tiên, doanh nghiệp chia phòng back office thành hai nhóm, nhóm chuyên trách các đơn hàng phức tạp và giá trị lớn và nhóm chuyên các đơn hàng đơn giản, giá trị thấp. Việc phân chia giúp các hoạt động bán hàng thông thường được xử lý theo một quy trình gọn gàng, đơn giản hơn, ít trường phát sinh và yêu cầu đặc biệt hơn. Những đơn hàng phức tạp, giá trị lớn sẽ được xử lý cẩn trọng hơn ở một quy trình khác để giảm tỉ lệ lỗi.
Thứ hai, doanh nghiệp giảm thiểu việc bàn giao bằng cách đào tạo chéo nhân viên và giảm số lượng phòng ban đơn chức. Thời gian chờ đợi bàn giao giữa các bước giảm và chất lượng công việc tăng, cũng như tăng cảm giác làm chủ quy trình của các quản lý.
Kết quả cuối cùng là các chỉ số vận hành được cải thiện đáng kể: Số các đơn hàng chưa hoàn thành giảm 60%, số các đơn hàng tồn chưa xử lý giảm 84%, thời gian xử lý giảm 29%, hiệu suất các hoạt động nói chung tăng 295%.
Quy trình sau bán kém hiệu quả làm giảm chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng và tăng chi phí.
Kết luận
Thay đổi cách hoạt động của bộ phận kinh doanh có thể rất khó. Nhân viên kinh doanh không chỉ sợ việc thay đổi ảnh hưởng đến doanh thu và quan hệ khách hàng, mà còn thấy khó hiểu khi doanh nghiệp thay đổi những thứ “có vẻ như” vẫn đang hoạt động tốt. Nhất là khi lượng khách hàng đang giảm dần, lương đang giảm dần, nguy cơ mất việc có thể xảy ra thì những rủi ro từ việc thay đổi càng khiến nhân viên dè chừng hơn.
Việc thay đổi sẽ dễ dàng hơn nếu nhân viên biết những thay đổi sẽ cải thiện sự hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, nâng cao biên lợi nhuận, giảm chi phí bán hàng.
Việc thay đổi sẽ dễ dàng hơn nếu nhân viên biết được họ sẽ có thêm nhiều thời gian hơn để tập trung bán hàng, bộ phận back office sẽ giúp họ tạo ra những tài liệu và thông tin quan trọng để dễ chốt đơn hơn.
Điều quan trọng nhất, thay đổi sẽ dễ dàng hơn nếu nhân viên biết được thay đổi có thể vừa nhanh vừa an toàn. Thực tế chứng minh điều đó hoàn toàn có thể xảy ra, nhiều doanh nghiệp đã thay đổi thành công chỉ trong 3 tháng nhờ bổ sung đội telesales, chuẩn bị các tài liệu bán hàng chất lượng quy tụ tất cả những gì tốt nhất của doanh nghiệp, rà soát quy trình sau bán để cắt giảm các thời gian chờ đợi và đẩy nhanh tốc độ chăm sóc khách hàng.
Với mỗi bối cảnh thị trường, đặc điểm doanh nghiệp, nguồn lực khác nhau sẽ cần có những thay đổi khác nhau. 4 chiến thuật trên là cần thiết để tối ưu hiệu quả kinh doanh nhưng doanh nghiệp có thể thực hiện khác cách các doanh nghiệp trong bài viết. Mấu chốt của việc thay đổi thành công là phân bổ nguồn lực vào đúng nơi để tối đa hiệu quả nguồn lực mang lại.
Nguồn: “Cutting sales costs, not revenues” by McKinsey
Base.vn – Nền Tảng Quản Trị Doanh Nghiệp Toàn Diện, tự hào đồng hành cùng +8000 khách hàng doanh nghiệp hàng đầu trong nhiều lĩnh vực như: VIB, ACB, MB, Sacombank, VPBank, Vissan, Golden Gate, Pizza Hut, Twitter Beans Coffee, Decathlon, Bamboo Airways, Ninja Van Việt Nam, Rạng Đông, Á Đông ADG, Nagakawa Group, CenLand, Địa Ốc Him Lam, Ecopark, Amber Academy, Goldsun Media Group, Urbox, Medipharco, Bệnh viện Phổi Trung Ương, Bệnh viện Gia An 115, Thái Hà Books…
Để nhận tư vấn 1-1 và tham gia demo trải nghiệm tính năng các phần mềm quản trị vận hành của Base, bạn có thể ĐĂNG KÝ TẠI ĐÂY.
