The New York Times (The Times) là một trong những tờ báo quan trọng nhất trong lịch sử Hoa Kỳ với lượng bản in khổng lồ xuất bản mỗi ngày. Tuy nhiên, với sự phát triển của nhiều thiết bị điện tử và xu hướng chuyển đổi số nói chung ngày nay, tờ báo đối diện với nhiều nguy cơ khi tình trạng doanh thu từ báo giấy giảm rõ rệt.
The New York Times đã xử lý vấn đề này như thế nào? Bài viết dưới đây sẽ tiết lộ 5 bí kíp đã giúp cho The New York Times chế ngự tình huống này, không những thế, những chiến lược này còn mang về cho tờ báo nguồn doanh thu chưa có đối thủ và trở thành kẻ dẫn đầu ngành.
1. Thành công chuyển đổi số của The New York Times
Trên các phương tiện thông tin đại chúng, ta có thể dễ dàng bắt gặp những câu chuyện thành công của những gã khổng lồ trong làng công nghệ như Facebook hay Google. Vậy còn những công ty thậm chí chưa đưa công nghệ vào mô hình kinh doanh của mình, họ sẽ phải làm gì để thích nghi?
Sự phát triển của các thiết bị điện tử cùng sự hấp dẫn, thuận tiện không thể phủ nhận được của chúng đã đã khiến cho những phương tiện thông tin truyền thống như báo giấy hay tạp chí giấy bị đe dọa. Doanh thu quảng cáo trên báo in/tạp chí truyền thống đã có sự tụt giảm đáng kể, thay vào đó là chi tiêu cho quảng cáo trên các phương tiện số thông qua website tăng mạnh. Theo một thống kê từ From Digital, gần 70% số tiền chi cho quảng cáo trên các ấn phẩm giấy đã bay hơi trong 15 năm qua!
New York Times (The Times), tòa soạn báo lâu đời nhất nước Mỹ cũng không đứng ngoài vòng ảnh hưởng này. Từng bị mỉa mai là “kẻ thất bại”, song The Times đã có cú lội ngược dòng ngoạn mục khi biến thách thức số đối với họ trở thành cơ hội. Nhờ chiến lược “số hóa” thông minh, cổ phiếu của họ tăng gần 60% trong 6 tháng qua lên cao nhất trong 9 năm. Vào tháng 5, công ty đã đã đưa ra báo cáo thu nhập phản ánh tác động sâu sắc của những nỗ lực chuyển đổi số đối với họ.
The New York Times đã đạt được hơn 709 triệu USD doanh thu trên nền tảng số trong năm 2018, dự kiến với tốc độ tăng trưởng này, họ sẽ đạt được mục tiêu 800 triệu USD vào cuối năm 2020.
Theo Báo cáo thu nhập năm 2017 và 2018, doanh thu từ theo dõi thuê bao (subscription) trên nền tảng số của The New York Times đã tăng 40% qua mỗi năm. Mặc dù quảng cáo in ấn trên The New York Times trung bình giảm khoảng 18% mỗi năm nhưng tổn thất này lại được bù đắp bởi sự tăng lên của các thuê bao theo dõi và các mẫu quảng cáo điện tử – thứ giúp tăng doanh thu và lợi nhuận cho họ qua từng năm. Mark Thompson, CEO của The New York Times đã nói rằng: “Những kết quả này cho thấy sức mạnh và tiềm lực tương lai của các chiến lược kỹ thuật số, hứa hẹn đưa đến cho The Times doanh thu đáng kể.”
2. The New York Times đã làm gì?
2.1. Thử nghiệm trên môi trường di động các ứng dụng hoàn toàn mới:
- Ứng dụng NYT Cooking
Một trong những sản phẩm thử nghiệm của The Times, gần như là một sản phẩm độc lập thu về các theo dõi cho họ, không phụ thuộc vào kênh khác là một ứng dụng mang tên Cooking. Cooking là một ứng dụng cung cấp hàng ngàn công thức nấu ăn đã từng xuất hiện trên The New York Times dành cho các độc giả yêu bếp núc.
Cooking có khả năng thu hút một lượng lớn những người thậm chí còn không hứng thú với những bản tin của The New York Times nhưng có những ý kiến rất liên quan và có ích đối với tờ báo của họ. The New York Times sớm nhận ra rằng Cooking không hoạt động hay chỉ đem lại lợi ích độc lập cho ứng dụng, mà còn có thể là một kênh thu hút người theo dõi tiềm năng rất lớn song song với độc giả hiện tại của tờ tạp chí.
Cooking, tuy hoạt động độc lập với các sản phẩm khác của NYT vẫn thu hút được lượng theo dõi rất lớn. Cuối quý 3 năm 2018, ứng dụng này đã cán mốc 120.000 người theo dõi.
Cooking được xây dựng nội dung vô cùng phong phú với kho hình ảnh món ăn ngon mắt, đầy tính thẩm mỹ và sáng tạo. Với vai trò là một tòa soạn báo, đội ngũ The New York Times đã thể hiện khả năng làm nội dung không có giới hạn cũng chính là thế mạnh của mình.
Giao diện đẹp, thân thiện của NYT Cooking
- Ứng dụng The New York Times Now
Một ứng dụng thú vị khác của tờ báo là ứng dụng The New York Times Now (NYT Now). Đây là phiên bản mobile của tờ The New York Times dạng ấn phẩm in nhưng với số bài viết hạn chế (30/200 bản tin so với ấn phẩm xuất bản chính thức). Ứng dụng này không có phiên bản máy tính mà chỉ có bản di động, được sinh ra dành cho những người muốn chi trả một khoản ít hơn cho việc đọc (bản trả phí tiêu chuẩn có giá 15$).
Tuy bị coi như một “thất bại” hay “không có nhiều giá trị về mặt kinh doanh” và hiện giờ không còn tồn tại nhưng NYT Now đã trở thành một biểu tượng của “kẻ dẫn đầu ngành” vì đã tiên phong số hóa trên thiết bị di động, điều mà chưa có một tờ báo giấy nào lúc bấy giờ làm được. Ý tưởng phát triển phiên bản di động và những tính năng tốt của NYT Now đã được tích hợp vào phiên bản di động cuối cùng của ứng dụng The New York Times sau này, nhận được phản hồi rất tích cực từ phía người dùng.
Những tính năng tốt của NYT Now đã được tích hợp vào ứng dụng The New York Times hiện tại
- Crossword
75 năm trước, The New York Times nhận ra rằng crossword (điền ô chữ) là một trò chơi tuyệt vời cho độc giả khi họ tỏ ra rất thích thú với ý tưởng “giết thời gian” trên giấy. Vì thế, họ đã duy trì trò chơi này trên báo in như một truyền thống. Thời điểm chuyển đổi số, tòa soạn báo này lại đặt ra câu hỏi rằng sẽ như thế nào khi đưa bản ‘số hóa’ của trò chơi này lên Internet, nơi mà độc giả của họ vừa có thể đọc báo online, vừa có thể tiếp tục chơi trò chơi yêu thích?
Tương tự như Cooking, Crossword là một sản phẩm độc lập với nội dung của tờ tạp chí, hoạt động trên nền tảng web lẫn tích hợp trong phiên bản di động của ứng dụng The New York Times. Các trò chơi tuy cổ điển nhưng vẫn gây nghiện này có khả năng lôi kéo người theo dõi cực kỳ lớn. Crossword đạt được kết quả ấn tượng với 500.000 lượt theo dõi trong quý đầu tiên ra mắt.
Crossword gồm các trò chơi tuy cổ điển nhưng vẫn gây nghiện
Theo Nhà phát triển trò chơi của The New York Times, họ có thể tạo ra nhiều dạng trò chơi puzzle tương tự Crossword hơn nữa hoặc có thể hợp tác với các thương hiệu khác xuất hiện trong pop-up của các trò chơi.
Chiến lược của The New York Times với các mini game này đó là “tạo ra các sản phẩm có giá trị độc lập nhưng vẫn thuộc thương hiệu The New York Times, tìm cách mở rộng các giá trị đó để đem về doanh thu khác cho tờ báo”, theo Nhà phát triển trò chơi Eric von Coelln của tòa soạn. Hiện tại, một thuê bao có khả năng truy cập tất cả các trò chơi bao gồm: Crossword, Mini-Crossword, Spelling Bee và Letterboxed, có giá 6,95$ mỗi tháng hoặc 39,95$ mỗi năm, đem lại doanh thu đáng kể so với gói đọc báo Cơ bản có giá 4$/tháng hiện tại.
2.2. Chiến lược lan truyền bằng nội dung (viral content strategy):
The New York Times đã tận dụng sức mạnh lan truyền của các nền tảng mạng xã hội phổ biến. Facebook, Facebook Live và Snapchat được họ chọn là kênh giao tiếp với độc giả bằng các định dạng content hiện đại là VR (trải nghiệm thực tế ảo) và video 360 độ. Điều này rất mới mẻ với độc giả của tờ báo tại thời điểm đó.
Trải nghiệm thực tế ảo Walking New York sẽ xuất hiện khi đưa thiết bị di động vào khung cảnh trên
Đáng ngạc nhiên hơn, trên kênh SnapChat Discover, The Times ra mắt một podcast tin tức có tên là The Daily và nhận được thành công rất lớn với sản phẩm này – 40 triệu lượt tải về và xem trực tuyến trong 3 tháng đầu tiên.
The Daily được đánh giá là một sản phẩm sáng tạo bởi cách thức mang nội dung của The New York Times dưới dạng âm thanh, đi vào đời sống của độc giả, biến nó thành một phần tất yếu hàng ngày của họ. Thực hiện chiến dịch marketing cho The Daily, đội ngũ The Times đã triển khai các quảng cáo billboard ngoài trời tại 3 thành phố lớn. Ngoài ra quảng cáo 15 giây – 30 giây của sản phẩm cũng xuất hiện trên Youtube, Hulu và Spotify làm tăng hiệu quả cho chiến dịch.
Kết quả nhận về ngoài mong đợi của đội ngũ The Times: chương trình đã thu hút được 5 triệu người nghe hàng tháng, phát sóng trên hơn 30 đài phát thanh trên toàn quốc và là nguồn cảm hứng cho một chương trình mới do The New York Times đồng sản xuất có tên The Weekly.
Sự thành công của The Daily là kết quả của một sản phẩm nội dung số xuất sắc truyền tải trọn vẹn thông điệp đến thính giả kết hợp với nỗ lực lan truyền hình ảnh chiến dịch trên các phương tiện truyền thông số. Đội ngũ chỉ 12 người của The Daily đã nhận được kết quả chiến dịch rất tích cực. Với 20 phút phát sóng mỗi ngày, The Daily được đón nhận bởi rất nhiều khán giả ở nhiều lĩnh vực, rất nhiều trong số đó là các chuyên gia.
Thật khó để nói về sự tăng trưởng Times đã đạt được trong những năm gần đây mà không đề cập đến The Daily – chương trình được tải xuống nhiều nhất vào năm 2018, đã thu hút được 5 triệu người nghe hàng tháng
2.3. Những chiến lược thay đổi từ trung tâm:
- Tư duy thử nghiệm những sản phẩm mới
Theo Nhà sáng lập của The New York Times, sự thay đổi tư duy sẽ thúc đẩy công ty tạo ra nhiều thử nghiệm phát triển sản phẩm sáng tạo. Hai ứng dụng Cooking và Crossword đã đóng góp đáng kể các đăng ký mới cho tờ báo xuất hiện từ một vườn ươm tạo nội bộ có vai trò thiết kế và phát triển sản phẩm tên gọi Beta. Beta sẽ chịu trách nhiệm đưa ra thị trường một loạt các sản phẩm mới cho tờ báo.
Beta là một môi trường thử nghiệm sản phẩm nơi mà toàn bộ tổ chức hoạt động: nơi sản phẩm, thiết kế, quy trình, công nghệ và dữ liệu kết hợp với nhau, theo phong cách của Thung lũng Silicon. Họ bắt đầu thử nghiệm với sprint kéo dài 2 tuần với mục tiêu nắm bắt các cơ hội thị trường, tận dụng lợi thế cạnh tranh của mình sau đó kiểm tra sản phẩm để đánh giá các giả thiết đã đưa ra.
The New York Times đã nhận được thêm 265.000 lượt đăng ký thuê bao mới trong quý IV năm đầu tiên ra mắt ứng dụng. Khoảng 172.000 người đăng ký đã đăng ký cho sản phẩm tin tức cốt lõi (ứng dụng The New York Times), phần còn lại được thu hút bởi các sản phẩm chỉ dành cho kỹ thuật số như Crossword và Cooking.
- Sử dụng dữ liệu khách hàng làm đòn bẩy để tăng theo dõi trả phí thuê bao
Mô hình subscriptions (đăng ký sử dụng theo thời gian hay thuê bao) hiện đang là phương thức kiếm tiền tốt nhất đối với các nhà phát triển ứng dụng. Do đó, The New York Times đã đầu tư tăng giá trị subscription bằng dữ liệu. Cụ thể, họ đã:
– Hiện đại hóa môi trường dữ liệu (data environment) và tập trung vào việc phân tích dữ liệu (data analytics).
– Sử dụng phân tích dữ liệu để tìm điểm chạm theo dõi thương hiệu của người dùng (subscribe-point), những điểm tiếp cận mà ở đó người quan tâm và độc giả của họ sẽ trở nên sẵn sàng theo dõi thương hiệu.
Tại thời điểm hiện tại, The New York Times xác định những yếu tố sau từ phía người quan tâm (audience) của mình: mức độ thường xuyên truy cập website, mức độ tương tác với thương hiệu (brand engagement), hồ sơ (profile) cụ thể của họ. The New York Times sẽ tìm cách đưa đến cho họ trải nghiệm tuyệt vời hơn để họ quay lại thường xuyên hơn nữa dẫn đến tăng khả năng theo dõi thuê bao
Theo như chia sẻ của Nhà sáng lập:
– The New York Times đang dần trở thành 1 công ty theo xu hướng định hướng dữ liệu (data-driven). Công ty là sự kết hợp một cách chặt chẽ giữa dữ liệu – công nghệ – mối quan hệ với các đối tác.
– Họ tích hợp các công cụ tương tự như Crossword, Cooking hay The Daily để mỗi điểm chạm trong hành trình khách hàng (customer journey) sẽ truyền tải tới khách hàng mục tiêu những thông điệp phù hợp nhất kéo khách hàng tương tác với họ.
- Đưa văn hóa chuyển đổi số vào đội ngũ lãnh đạo
Ngày nay, ắt hẳn nhiều công ty cũng rơi vào tình huống tương tự như The Times – trong khi kỹ thuật số dường như là tương lai, phần lớn doanh thu vẫn đến từ các sản phẩm và kênh phân phối cũ. Điều này dẫn đến câu hỏi: một tổ chức nên tập trung bao nhiêu để áp dụng chuyển đổi số cho mô hình kinh doanh hiện tại – khi đây là xu hướng của tương lai – trong khi tình hình thực tế của doanh nghiệp có thể chưa cần hoặc chưa đáp ứng được điều này
Để giải quyết được câu hỏi này, The New York Times đã thực hiện một cách tiếp cận khá mới mẻ nhưng cũng rất kiên quyết. Cách làm này đang cho thấy nhiều tín hiệu lạc quan.
Mặc dù có tới 2/3 doanh thu đến từ báo in, The New York Times vẫn quyết định chọn chuyển đổi số là chiến lược phát triển chính của công ty trong tương lai. Cụ thể, với bộ máy lãnh đạo gồm 14 người thì chỉ có duy nhất 1 người đảm nhiệm vận hành và đảm bảo tiến độ cho mảng báo in. 13 người còn lại (bao gồm cả người sáng lập) tập trung nghĩ các chiến lược tiếp theo cho kế hoạch số hóa.
- Xây dựng hợp tác để phá vỡ rào cản (cross-silo) dựa trên niềm tin
Silo là rào cản tâm lý “không muốn hợp tác” khi phải giải quyết một công việc có tính chất liên kết giữa các bộ phận khác nhau với nhau.
The New York Times đã đảm bảo rằng họ có các nhóm thực sự ngồi cùng nhau, hoạt động chéo, đảm bảo rằng họ có các designer cùng nhóm với các kỹ sư và các scrum master, liên tục cố gắng phá vỡ các rào cản (silo) trên các đội và đơn vị kinh doanh khác nhau. Họ đã thực hiện với quy trình và tiến độ đó trong mười hai tháng qua.
Theo Nhà sáng lập The New York Times, để đạt được sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức thật sự, họ cần:
– Có mục tiêu ưu tiên cho tổ chức rõ ràng
– Nỗ lực đào tạo đội nhóm, lắng nghe feedback của nhân viên để thay đổi phương pháp cho phù hợp hơn
– Coi vòng đời phát triển sản phẩm của mình cũng như một sản phẩm, liên tục điều chỉnh và cải tiến nó
– Mỗi đội nhóm có một mục tiêu nhất định nhưng không xa rời sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức
– Đưa ra chiến lược số như một chiến lược dài hơi và đảm bảo phổ biến tới từng thành viên trong tổ chức
– Tạo ra văn hóa chuyển đổi số cho doanh nghiệp
- Xây dựng hệ thống kỹ thuật (technical stack)
Do bối cảnh tương đối đặc biệt của công ty nên hàng trăm hệ thống, từ những công cụ phễu lọc quảng cáo tới vô vàn các phương tiện marketing và hệ thống thanh toán khác nhau đã được xây dựng. The New York Times đã:
– Thực hiện sự thay đổi hệ thống một cách toàn diện để thúc đẩy trải nghiệm đa nền tảng cho khách hàng, khiến họ thích thú với sự trải nghiệm mới mẻ này.
– Chạy website chính trên 6 nền tảng khác nhau với 6 loại code khác nhau.
– Tái kiến trúc môi trường dữ liệu của họ và chuyển sang Google BigQuery.
3. Chúng ta học được gì từ quá trình chuyển đổi số của The New York Times:
- Tận dụng thế mạnh vốn có là sáng tạo nội dung để bắt đầu quá trình số hóa: The New York Times đã khởi động quá trình số hóa của mình bằng những sản phẩm mới – bản chất là những kho nội dung, vốn là thế mạnh của họ.
- Không ngại thử nghiệm các sản phẩm mới: Những sản phẩm mới tưởng chừng như không liên quan cho họ cơ hội thử nghiệm để mang lại lượt theo dõi và các nguồn doanh thu khác. Bằng việc không ngại thử nghiệm các ứng dụng như Cooking hay Crossword, The New York Times đã gặt hái được những con số đáng mơ ước, bù đắp vào khoản doanh thu bị hụt do lượng báo in tiêu thụ giảm đi của họ.
- Chú trọng văn hóa chuyển đổi số trong nội bộ doanh nghiệp: Nếu muốn doanh nghiệp đi lên từ chuyển đổi số thành công, điều quan trọng nhất là chuyển đổi số trong bộ máy trước tiên. Đảm bảo được tư duy chuyển đổi số từ bộ máy lãnh đạo tới các thành viên, doanh nghiệp chắc chắn sẽ gặp thắng lợi.
Tổng kết
Quá trình chuyển đổi số đã mang lại cơ hội chuyển mình cho The New York Times, một trong những tòa soạn lâu đời nhất nước Mỹ. Sự chuyển đổi kịp thời và chiến lược này đã giúp tòa soạn đương đầu được với một trong những vấn đề cốt lõi cơ bản của ngành báo chí – khi mà công nghệ thay đổi, các thiết bị điện tử lên ngôi thì những tờ báo giấy sẽ sống sót như thế nào. The New York Times xứng đáng được gọi là “người dẫn đầu” khi tiên phong chuyển đổi số bằng kho tàng nội dung không giới hạn của họ.
Hi vọng qua bài học thực tế từ The New York Times, các doanh nghiệp cũng sẽ chọn cho mình được một bước đi đúng đắn trong quá trình chuyển đổi số của riêng bản thân mình.
Tài liệu tham khảo
The New York Times Rolls Out a New Puzzle to Fuel Its Rapidly Expanding Audience, Adweek
The New York Times is Winning at Digital, From Digital
Base.vn – Nền Tảng Quản Trị Doanh Nghiệp Toàn Diện, tự hào đồng hành cùng +8000 khách hàng doanh nghiệp hàng đầu trong nhiều lĩnh vực như: VIB, ACB, MB, Sacombank, VPBank, Vissan, Golden Gate, Pizza Hut, Twitter Beans Coffee, Decathlon, Bamboo Airways, Ninja Van Việt Nam, Rạng Đông, Á Đông ADG, Nagakawa Group, CenLand, Địa Ốc Him Lam, Ecopark, Amber Academy, Goldsun Media Group, Urbox, Medipharco, Bệnh viện Phổi Trung Ương, Bệnh viện Gia An 115, Thái Hà Books…
Doanh nghiệp của bạn đang làm gì và sẽ làm gì để không bị tụt hậu trong cuộc cạnh tranh, khi mà Chuyển đổi số có thể tạo ra đột phá cho cả những đối thủ không ngờ nhất? Tìm hiểu và trang bị cho mình những vũ khí công nghệ giúp tăng trưởng 200% cho doanh nghiệp của bạn ngay tại đây.
