Gần đây, chuyên trang kiến thức quản trị Harvard Business Review (HBR) đã công bố bảng xếp hạng 100 CEO xuất sắc nhất thế giới. Điểm chung của các nhân vật được vinh danh trong danh sách là thời gian tại vị của họ vô cùng đáng ngưỡng mộ: trung bình 15 năm so với mức 7.2 năm của các cá nhân khác đến từ S&P 500.
Điều này đã dấy lên một câu hỏi cho các cấp quản trị và doanh nghiệp:
“Liệu có phải, khi càng gắn bó và hoạt động lâu dài cùng một tổ chức, CEO sẽ càng phát huy được năng lực mạnh mẽ hơn không?”
Ấn tượng với câu hỏi này, đội ngũ học giả của HBR đã theo dõi hiệu quả đóng góp tài chính của 747 lãnh đạo cấp cao trong các doanh nghiệp S&P 500, đồng thời tiến hành 42 cuộc phỏng vấn chuyên sâu để tìm ra lời giải.
Và kết quả họ nhận được còn thậm chí vượt ngoài mong đợi: không chỉ trả lời được câu hỏi trên, HBR đã tìm ra được các khoảng xu hướng làm việc và kiến tạo giá trị của đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong quá trình đương nhiệm của họ. Nội dung này được HBR đặt tên là CEO Life Cycle (Tạm dịch: Vòng đời CEO).
Nếu bạn quan tâm tới câu hỏi trên, hay tò mò muốn biết hình mẫu một CEO phổ biến trong các doanh nghiệp S&P hoạt động như thế nào trong suốt nhiệm kỳ làm việc, thì hãy đồng hành cùng Base Resources trong bài viết dưới đây để tìm cho mình lời giải chính xác.
CEO Life Cycle – Vòng đời CEO và Mối quan hệ giữa thâm niên và hiệu suất làm việc
Thực tế, mỗi CEO lại phải đương đầu những “bộ” cơ hội và thách thức khác nhau, nên việc đánh giá và gói gọn trong một mô hình chung là tương đối khó khăn. Tuy nhiên, dựa trên cơ sở đánh giá, so sánh tổng quát hiệu suất làm việc của các CEO trong thời gian tại vị, HBR đã xác định được 5 giai đoạn trong Vòng đời CEO mà rất nhiều người đã và đang trải qua. Chúng bao gồm:
1. Năm đầu tiên: Nhiệm kỳ “trăng mật” ngọt ngào
Có 2 bối cảnh chính xảy ra khi một CEO mới được đề bạt: (1) Doanh nghiệp đang vận hành “khỏe mạnh”, cần thêm những định hướng chiến lược để phát triển; và (2) Họ đang gặp khủng hoảng nghiêm trọng, muốn tìm kiếm một thuyền trưởng mới để lèo lái “vượt bão”. Rõ ràng, với mỗi tình huống kể trên, các nhà lãnh đạo lại phải chọn cho mình những hướng đi cụ thể để hoàn thành nhiệm vụ được giao phó.
Bất chấp bối cảnh doanh nghiệp và nhiệm vụ mục tiêu, hầu hết các CEO đều có hiệu suất hoạt động vô cùng đáng nể trong năm đầu tiên đương nhiệm. Đứng trên cương vị mới, mọi nhà lãnh đạo đều muốn trở thành một đầu tàu nhiệt huyết, sẵn sàng dẫn đường cho toàn bộ tổ chức không ngừng đi lên, qua đó tạo cho mình những dấu ấn cá nhân nổi bật.
Tuy nhiên, trong giai đoạn này, có một vấn nạn nghiêm trọng mà hầu hết các nhà quản lý đều vô tình mắc phải, đó là đặt ra những mục tiêu quá khổ so với khả năng của doanh nghiệp.
Việc quá nhiệt thành cũng mong muốn khẳng định bản thân nhanh chóng có thể khiến các CEO xa rời thực tế và vẽ ra những câu chuyện tương lai quá xa vời. Thời gian đầu, các mục tiêu không tưởng có thể chưa thực sự để lại nhiều hậu quả, nhưng tới các giai đoạn sau, chúng sẽ trở thành gánh nặng níu chân hiệu quả hoạt động của các nhà lãnh đạo.
2. Năm thứ 2: “Vui quá” hóa sai, đau đầu hóa giải
Sự phấn khích và những mục tiêu điên rồ trong năm đầu tiên sẽ là chiếc “gậy ông đập lưng ông” đối với các CEO ở năm thứ 2. Tình thế đảo chiều, và như một CEO trong khảo sát của HBR chia sẻ: “Rất nhanh thôi, sau 12 tới 18 tháng làm việc, bạn sẽ đâm đầu vào một cuộc khủng hoảng nếu tỏ ra quá tự tin về những chiến lược ngông nghênh của mình.”
Ngụp lặn trong những rắc rối do chính mình gây ra, lúc này, các CEO sẽ buộc phải “giảm tốc” và kiểm soát lại các nhiệm vụ mục tiêu then chốt.
Một trong những phương pháp “chữa cháy” hiệu quả nhất được các nhà lãnh đạo kỳ cựu chia sẻ trong khảo sát của HBR là “minh bạch hóa” mọi thông tin, kết quả bất ổn và tìm kiếm sự giúp đỡ từ ban lãnh đạo.
Cùng với thái độ thành thật và cởi mở tiếp nhận ý kiến, hành động này chính là một mũi tên trúng hai đích. Qua đó, các CEO có thể níu kéo được sự đồng thuận, tin tưởng từ đội ngũ quản trị, cũng như tìm kiếm những phản hồi, góp ý thực tiễn để cải thiện tình hình.
Nhưng dù sao thì trong giai đoạn này, sự bình tĩnh, không nóng vội lấy cái sai sửa sai là điều mà mọi CEO cần sở hữu. Dữ liệu từ cuộc nghiên cứu của HBR đã chỉ ra rằng, bất cứ sai sót nào xảy ra thêm trong giai đoạn này chính là cánh cửa EXIT dang rộng tay đón lấy những nhà lãnh đạo.
3. Năm thứ 3 ~ 5: Đứng dậy, vượt qua khủng hoảng
“Sống sót” được qua khủng hoảng năm 2, 3 năm tiếp theo hứa hẹn sẽ là cơn sóng trào dẫn đường thuận lợi cho các nhà lãnh đạo. Sự nhiệt thành trong năm đầu của họ đã được ghi nhận, khả năng đối mặt với khủng hoảng trong năm 2 cũng sẽ khiến cho tổ chức tin tưởng hơn.
Các hoạt động chủ yếu được CEO tập trung kiến tạo trong thời điểm này đều liên quan mật thiết tới cấu trúc tổng thể và khuynh hướng phát triển của doanh nghiệp. Đó có thể là tái cấu trúc bộ máy làm việc, xây dựng lại tầm nhìn, sứ mệnh và văn hóa hay táo bạo hơn là thực hiện những vụ M&A (sáp nhập và thâu tóm) đình đám.
Không dừng lại ở đó, việc gieo mầm cho những sáng tạo đột phá để tranh đua với thị trường cũng thường xuyên được các nhà lãnh đạo đặt lên bàn đạp phát triển. Các trung tâm R&D (nghiên cứu và phát triển) thường “chào đời” nhiều nhất trong giai đoạn này. Hệ thống và vòng đời sản phẩm/ dịch vụ cũng được kỳ vọng có những cải tiến tích cực hơn trước.
Nhưng đó chỉ là câu chuyện khi họ có thể vượt qua được năm 2 khủng hoảng. Ngược lại, CEO sẽ phải chịu sức ép vô cùng lớn tới từ hội đồng quản trị trong giai đoạn này. Các vấn đề dồn dập được đưa ra, chất vấn và đòi hỏi giải quyết, nhiều tới nỗi khiến không ít người cảm thấy hối hận vì những nước cờ sai lầm trước đây của mình.
Tất nhiên, những điều này không thể khiến một CEO bỏ cuộc chỉ sau 2 năm nắm quyền được. Tuy chặng đường sẽ gian nan hơn đáng kể so với đội ngũ lãnh đạo còn lại, nhưng sau cùng, họ vẫn sẽ tìm ra được lời giải cho những khúc mắc hiện tại và đường lối để phát triển trong tương lai.
4. Năm thứ 6 ~ 10: Nhận thức lung lay, ngay cơ bay ghế
Sau giai đoạn trỗi dậy mạnh mẽ, một số CEO đạt được những dấu mốc nhất định thì trở nên quá kiêu ngạo và độc đoán. Họ lười biếng hơn, dành nhiều thời gian để thư giãn, hưởng thụ thay vì quan tâm tới công việc. Số khác thì ngược lại, vật lộn với quá nhiều nhiệm vụ rồi dần trở nên kiệt quệ, mất đi động lực do không tìm được điểm cân bằng giữa cuộc sống và công việc.
Tuy nhiên, phổ biến nhất vẫn là trường hợp nhiều cá nhân bắt đầu có dấu hiệu ngủ quên trên chiến thắng. Những CEO này thường xuyên bỏ qua những biến động trên thị trường, tự hình thành thói quen cẩn trọng thái quá, từ đó đánh mất đi chính sự sáng tạo và linh hoạt cần thiết trong nghệ thuật quản trị của chính bản thân.
Chính nguồn cơn từ nhận thức có phần lung lay này đã biến khoảng thời gian 4 năm tiếp theo trong vòng đời của một CEO thành một cột mốc khó khăn, nơi nhiều người đã phải ngậm ngùi rời bỏ chiếc ghế quyền lực. Hội đồng quản trị cũng thường lấy giai đoạn này đánh giá xem liệu một CEO có còn thích hợp để lèo lái doanh nghiệp nữa hay không.
Với những cá nhân dần thể hiện nhận thức sai lệch, họ sẽ bị đánh giá là những chân chạy nước rút (sprinter), đã có cống hiến cho công ty nhưng có dấu hiệu chững lại và không còn phù hợp trong dài hạn. Số còn lại, những người giữ vững được tư duy làm việc kiên định, sẽ được xếp vào đội ngũ chân chạy đường trường (marathoner), có thể tiếp tục tạo ra giá trị trong cuộc đua tương lai của doanh nghiệp.
Bởi vậy, để vượt qua giai đoạn này, đội ngũ CEO phải chế ngự được những thiên lệch về nhận thức của mình. Họ phải tiếp tục tập trung vào các mục tiêu kinh doanh, loại bỏ các quan niệm làm việc thiển cận có thể gây ra sự trì trệ trong công việc và khả năng đổi mới.
Ngoài ra, các CEO thành công trong giai đoạn này còn chia sẻ thêm, để chuẩn bị cho thành công của giai đoạn tiếp theo, họ sẵn sàng từ bỏ những lợi ích ngắn hạn để đánh cược vào những bước tiến chiến lược dài hạn. Họ sẽ tiếp tục đưa ra các đường lối phát triển đột phá thay vì đi theo lối mòn cũ, dù kết quả chúng đem lại có thể chưa thực sự khả quan khi đặt vào bối cảnh tương lai gần.
Nhưng dù có như vậy, thì quan điểm chính được họ theo đuổi vẫn sẽ là phải khiến doanh nghiệp luôn luôn vận động, thay đổi. Nếu doanh nghiệp tự mãn và dừng lại, nó sẽ chỉ như một chiếc xe mô tô đã tắt máy còn không dựng chân chống, dễ dàng sụp đổ trước sức ép, sự cạnh tranh của thị trường.
5. Năm thứ 11 ~ 15: Thời kỳ “vàng son” – Giải mã câu hỏi
Đến đây, lời giải cho câu hỏi: “Liệu có phải, khi càng gắn bó và hoạt động lâu dài cùng một tổ chức, CEO sẽ càng phát huy được năng lực mạnh mẽ hơn không?” sẽ được hé lộ.
Nhiều người, do sự ảnh hưởng của hiệu ứng thiên lệch kẻ sống sót (survivorship bias) cho rằng, không nhiều CEO tại vị được tới 15 năm, nên những người trụ lại nghiễm nhiên trở thành nhân vật xuất chúng. Họ không nghĩ hiệu quả làm việc thực tế của các nhà lãnh đạo lão làng có sự chênh lệch quá lớn so với số còn lại.
Nhưng theo kết quả nghiên cứu, thì đúng là khi đã tiến bước được tới giai đoạn này, giá trị một CEO tạo ra cho tổ chức lớn tới mức vượt ra ngoài giới hạn của các số liệu kinh doanh khô khan. Khả năng kiểm soát bản thân đáng nể cùng tầm nhìn dài hạn đã được đền đáp, biến họ trở thành “cột trụ” không thể thay thế của doanh nghiệp.
Vậy đâu là yếu tố tạo ra sự khác biệt giữa hiệu suất làm việc của một CEO đã đến thời kỳ vàng son và một CEO vẫn đang ngụp lặn trong các giai đoạn trước đó? Câu trả lời nằm ở 3 yêu tố sau:
- Một CEO kỳ cựu, khi đã phải kinh qua vô vàn những khó khăn và thử thách, sẽ có kinh nghiệm xử lý vấn đề tốt hơn hẳn lớp trẻ. Quyết định họ đưa ra đa phần sẽ khách quan và đáng tin cậy hơn, phục vụ được chính xác vấn đề mà doanh nghiệp muốn giải quyết.
- Sự đồng thuận từ hội đồng quản trị cũng là một yếu tố không thể xem thường. Với việc chèo lái được công ty trong nhiều giai đoạn chông gai, các CEO kỳ cựu sẽ dễ dàng thâu tóm được sự tin tưởng của các thành viên trong ban quản trị hơn. Do vậy, các hoạt động của họ cũng sẽ nhận được sự hậu thuẫn triệt để hơn từ doanh nghiệp, qua đó đem lại những kết quả khả quan hơn hẳn so với các chiến lược tồn đọng nhiều nghi vấn xung quanh.
- Yếu tố cuối cùng được kể đến chính là phạm vi và sức ảnh hưởng của CEO trong tổ chức. Khi đã gắn kết với tổ chức đủ lâu, các nhà lãnh đạo có xu hướng quan tâm hơn nhiều tới các bối cảnh bên trong doanh nghiệp như văn hóa và mức độ gắn kết của nhân viên. Họ luôn đề cao mục tiêu xây dựng được bộ máy làm việc đồng lòng đồng dạ, nhờ vậy có thể ứng phó nhanh nhạy và dễ dàng thực hiện các mục tiêu then chốt hơn.
Với thế mạnh từ 3 yếu tố này, các lớp lãnh đạo kỳ cựu đã sở hữu đòn bẩy vượt trội so với CEO non trẻ. Vậy nên không quá bất ngờ khi các yếu tố về hiệu suất, kết quả cũng như dấu ấn họ để lại cho doanh nghiệp cũng qua đó ấn tượng hơn. Giai đoạn từ năm thứ 11~15 trong nhiệm kỳ CEO cũng vì vậy được cho là thời kỳ vàng son của họ.
Tạm kết
Ngoài vai trò giải mã mối tương quan giữa thâm niên và hiệu suất lao động, vòng đời CEO còn là kênh tham chiếu giúp không ít nhà cầm quyền định hướng được kế hoạch tương lai nghề nghiệp. Dựa trên thông tin tham khảo từ vòng đời và tình hình thực tế, họ có thể nắm bắt được thời cơ phát triển và lường trước những rủi ro không đáng có hiệu quả hơn. Thêm vào đó, trên góc độ doanh nghiệp, vòng đời CEO cũng là kim chỉ nam giúp hội động quản trị lựa chọn đúng người, đúng thời điểm để lèo lái toàn bộ tổ chức vận hành tài tình, đương đầu được với những sức ép của thị trường.
Nguồn tài liệu tham khảo: The CEO Life Cycle, Harvard Business Review, November – December, 2019.
Base.vn – Nền Tảng Quản Trị Doanh Nghiệp Toàn Diện, tự hào đồng hành cùng +8000 khách hàng doanh nghiệp hàng đầu trong nhiều lĩnh vực như: VIB, ACB, MB, Sacombank, VPBank, Vissan, Golden Gate, Pizza Hut, Twitter Beans Coffee, Decathlon, Bamboo Airways, Ninja Van Việt Nam, Rạng Đông, Á Đông ADG, Nagakawa Group, CenLand, Địa Ốc Him Lam, Ecopark, Amber Academy, Goldsun Media Group, Urbox, Medipharco, Bệnh viện Phổi Trung Ương, Bệnh viện Gia An 115, Thái Hà Books…
Nếu quan tâm, bạn có thể tham khảo “GUIDEBOOK DÀNH CHO NHÀ LÃNH ĐẠO THỜI ĐẠI SỐ” của chúng tôi. Download về ngay tại đây.
