Trong nhiều năm qua, cách thức hoạt động của KPI và phương pháp xây dựng, thực thi KPI luôn là chủ đề “nóng“ thu hút sự quan tâm của các nhà quản trị và người làm nhân sự.
KPI được biết đến là cách chính xác nhất để lượng hóa các chỉ tiêu đo lường và đánh giá hiệu suất nhân viên trong một đội nhóm, doanh nghiệp. Nhưng KPI không phải một tập hợp các con số rời rạc mà một ai đó có thể tuỳ ý ước chừng. Cách “làm” KPI đúng phải là liên kết chúng chặt chẽ với nhau thành một hệ thống xuyên suốt và gắn liền với một bài toán lớn hơn, mang tính “sống còn” hơn trong doanh nghiệp: Bài toán quản trị mục tiêu.
Sau thành công của workshop “Hiểu đúng – Làm đúng hệ thống KPI trong quản trị hiệu suất nhân viên” diễn ra ngày 17/4 vừa qua, Base.vn đã có cuộc trò chuyện cùng Ms. Nguyễn Hoài Giang, chuyên gia tư vấn/giảng viên tại HRC Academy, để lắng nghe chia sẻ của chị về các kinh nghiệm doanh nghiệp cần trang bị xoay quanh bài toán KPI và quản trị mục tiêu.
Quản trị mục tiêu đóng vai trò quan trọng trong bất kỳ doanh nghiệp nào
Với nhiều năm kinh nghiệm đào tạo – tư vấn – triển khai về các công cụ quản trị nói chung và hệ thống BSC-KPI nói riêng, chị nhận thấy việc quản trị mục tiêu trong các doanh nghiệp ngày nay đã thay đổi như thế nào so với 10 năm trước?
Trước đây các doanh nghiệp quản trị mục tiêu theo phương pháp hoàn toàn thủ công. Khá nhiều doanh nghiệp không hề xây dựng bộ chỉ tiêu nào mà mục tiêu toàn được lưu trữ “trong đầu” các cấp lãnh đạo. Văn hóa giao miệng cũng từ đó mà ra. Trong các cuộc họp luôn là những câu quen thuộc như “Em ơi mục tiêu của đợt này là…” Nhân viên cứ thế tuân theo lệnh sếp mà không hề biết tháng sau có cần làm đúng những mục tiêu đó hay không. Chưa kể tới việc chính nhà quản lý cũng dễ bị quên đi mục tiêu cần giao xuống.
Hoặc là có doanh nghiệp đã biên soạn ra bộ chỉ số KPI rồi, nhưng mọi thứ từ xây dựng đến cập nhật, đo lường lại được thực hiện 100% thủ công trên Excel. Điều này dẫn tới hệ quả là số liệu thiếu chính xác, và tất cả nhân sự trong doanh nghiệp đều tốn rất nhiều thời gian và công sức để “phục vụ” cho file Excel này, có khi mất tới một kỳ đánh giá cho một kỳ giao việc.
Còn ngày nay, việc quản trị mục tiêu đã được rất nhiều doanh nghiệp chú trọng và thực hiện. Các doanh nghiệp đã triển khai thực hiện phân rã mục tiêu về các bộ phận và vị trí nhỏ bên dưới. Bằng cách này, mục tiêu đã được triển khai thống nhất xuyên suốt, đảm bảo gắn kết được hiệu quả công việc của từng nhân viên với các mục tiêu cao hơn.
Và để tối ưu thời gian, công sức, chi phí cũng như các nguồn lực khác, nhiều doanh nghiệp cũng đã tìm tòi và ứng dụng các giải pháp công nghệ hiện đại trong quản trị mục tiêu.
Nhắc đến quản trị là một khái niệm rất rộng, bao gồm nhiều khía cạnh như quản trị nhân sự, quản trị vận hành, quản trị tài chính,… Chị đánh giá như thế nào về tầm quan trọng của quản trị mục tiêu so với các khía cạnh quản trị khác trong doanh nghiệp?
Tôi luôn nhận định quản trị mục tiêu đóng vai trò quan trọng trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Bởi lẽ tầng mục tiêu luôn được xuất phát trực tiếp từ tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, rồi từ đó mới tạo ra được kế hoạch hành động ở đằng sau.
Quản trị mục tiêu tốt chính là “kim chỉ nam” giúp doanh nghiệp thực hiện tốt hàng loạt nghiệp vụ khác như: Cụ thể hóa thành nhiệm vụ theo thời gian thực (ngày, tuần, tháng, quý, năm); Hình thành hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và chính sách lương thưởng thích hợp; Hình thành hệ thống đào tạo nội bộ tạo ra sức mạnh mềm và gia tăng lợi thế cạnh tranh; Xây dựng các định biên, định mức, chỉ tiêu,… Lúc này, doanh nghiệp mới có thể hoạt động hiệu quả hơn, tối ưu các nguồn lực hơn, đi đúng hướng hơn và nhanh đến đích cần đến hơn.
Nói vậy để hiểu rằng, quản trị mục tiêu không hề thua kém, thậm chí còn là tiền đề để doanh nghiệp xây dựng và phát triển các khía cạnh khác trong quản trị.
Theo một báo cáo của Gallup, 95% nhân viên khi đến công ty không biết mục tiêu của mình là gì. Dựa theo quan sát và kinh nghiệm làm việc, chị thấy con số này có giống với thực tế tại các doanh nghiệp Việt Nam không? Và điều đó có gây ra hệ quả gì tới năng suất của doanh nghiệp không, thưa chị?
Con số tại Việt Nam có thể là 95% hoặc hơn, kém vì chưa ai đo lường chính xác. Nhưng quả thực tôi thấy phần nhiều nhân viên đi làm mà không biết đến mục tiêu của mình. Họ tập trung làm tốt các phần việc mà mình được giao, nhưng lại không hề nghĩ đến tại sao phải làm việc đó, những việc này có được kỳ vọng sẽ ảnh hưởng và tác động gì tới mục tiêu chung của doanh nghiệp hay không.
Điều này cũng dễ hiểu. Công tác quản trị mục tiêu của doanh nghiệp Việt Nam chưa thực sự tốt, đôi khi vẫn đơn thuần chỉ giao việc mà không giao mục tiêu, trong kế hoạch hành động của dự án cũng không yêu cầu rõ tiêu chuẩn về kết quả. Cộng thêm mục tiêu của doanh nghiệp chưa được triển khai xuống đến từng vị trí, cá nhân nên mới xảy ra tình trạng như vậy.
Vì nhân viên không có mục tiêu rõ ràng nên việc đánh giá hiệu suất được thực hiện dựa trên cảm tính, “nhìn mặt”. Điều đó ít nhiều sẽ phát sinh xung đột trong nội bộ, khi nhân viên luôn có xu hướng tự đánh giá tốt cho bản thân nhưng nhà quản lý rất có thể đánh giá ở mức thấp. Rồi doanh nghiệp sẽ phải cơ cấu thêm một bộ phận chuyên đi đo đếm lỗi và xử lý các vấn đề hiệu suất này trước khi tính lương, khiến tâm lý nhân sự luôn bị nặng nề.
Rõ ràng, tất cả những điều trên gây ảnh hưởng tiêu cực tới năng suất chung. Doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại và tăng trưởng khi nhân viên chỉ biết làm việc ở mức bình thường “được đến đâu thì được” mà không quan tâm tới kết quả đầu ra thực tế.
Những hiểu lầm phổ biến về KPI
Hiện nay trên Internet và thậm chí trên mạng xã hội đang chia sẻ nhiều file KPI mẫu cho các phòng ban, vị trí trong doanh nghiệp. Chúng được biên soạn khá đầy đủ và cũng nhận được số lượt tải về rất lớn từ cộng đồng. Chị có đánh giá gì về chất lượng cũng như khả năng áp dụng của những tài liệu này?
Chúng ta đang sống và làm việc trong thời đại công nghệ 4.0, thời đại của việc chia sẻ tri thức mở, nên việc tiếp cận tới các tài liệu, form mẫu từ nhiều nguồn trên Iinternet, mạng xã hội,… là không hạn chế. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp rập khuôn, áp dụng máy móc các file mẫu KPI này thì chắc chắn sẽ không hiệu quả; thậm chí còn gây ra tình trạng xáo trộn hệ thống, ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp.
Nếu sử dụng nguyên bộ KPI mẫu của doanh nghiệp khác để áp vào chính doanh nghiệp mình, trong khi rõ ràng mục tiêu chiến lược, cách thức vận hành cũng như năng lực của hai doanh nghiệp hoàn toàn khác nhau thì sẽ dễ bị “gãy”, xung đột. Hệ thống đang chạy rất bình thường thì bị chắp vá dẫn đến vỡ nứt. Nhân sự đang làm việc hiệu quả thì bị áp thêm một số chỉ tiêu vượt khả năng dẫn đến không hiểu và không phục.
Thêm nữa, nhiều bản template KPI mẫu vẫn bị giống như bản mô tả công việc đơn thuần, chỉ là danh sách liệt kê đầu việc chứ không mang đặc trưng của “key”, “performance” hay “indicator”. Tiêu chuẩn thực hiện công việc chỉ rất chung chung như “Hạch toán chính xác”, “Quản lý công nợ trả đúng, trả đủ”,… nhưng lại được chia tới 5 mức độ đánh giá từ Yếu đến Rất tốt. 1 tiêu chí đã có 5 cấp độ như vậy, doanh nghiệp có 100 tiêu chí thì nhân lên sẽ là 500 cấp độ, thực sự phức tạp và dễ bị loạn.
Nói vậy để khẳng định rằng, các template KPI mẫu này chỉ dừng lại ở mức tham khảo chứ không thể sử dụng nguyên bản 100%. Đội ngũ lãnh đạo là người đóng vai trò quyết định sẽ cần hiểu đúng bản chất của những tài liệu này và bản chất của doanh nghiệp mình, từ đó biết cách sàng lọc và cải tiến áp dụng.
Nhắc tới ra quyết định, nhiều người cho rằng bản chất của KPI là công cụ quản lý và nhà lãnh đạo có quyền quyết định mọi thứ xoay quanh KPI doanh nghiệp. Chị nhận định như thế nào về ý kiến trên?
KPI không chỉ là một công cụ quản lý mà sứ mệnh cao cả của nó còn là một công cụ quản trị mục tiêu nằm trong kế hoạch quản trị chiến lược, theo sát chiến lược từ bước xác lập mục tiêu đến giai đoạn thực thi và nghiệm thu kết quả.
KPI chính là thước đo hiệu suất vô cùng hữu hiệu. Nhìn vào các chỉ số đánh giá KPI sẽ biết được sức khỏe của doanh nghiệp đang như thế nào và từng bộ phận, vị trí mạnh yếu ra sao, liệu “cơ thể” này có đủ “khỏe” để vươn tới các chiến lược tương lai hay không. Hàng loạt cảnh báo hiệu suất kịp thời sẽ được sinh ra từ đây, giúp doanh nghiệp cải thiện được hiệu suất một cách liên tục.
Ví dụ như câu chuyện doanh thu, KPI cho biết sản phẩm nào đang bị tồn kho nhiều, sản phẩm nào bán được ít nhưng đem lại lợi nhuận cao,… để điều chỉnh chính sách bán hàng cho phù hợp. Nếu thấy tỷ lệ chốt sales thấp hoặc tỷ lệ khách hàng phàn nàn cao thì doanh nghiệp sẽ đào tạo lại các nhân viên tuyến đầu. Hoặc trong công tác nhân sự, để đo lường hiệu quả trong công tác Quản trị nhân sự, chúng ta cần đo lường các chỉ số nào? Làm thế nào để biết rằng phòng Nhân sự đã làm rất tốt? Hoặc làm thế nào để biết được hiệu quả trên từng nhân sự đã đầu tư? Liệu có bao nhiêu doanh nghiệp tính toán được con số này? Thước đo trong trường hợp này chính là hệ thống KPI.
Nhìn trong ngắn hạn, có một loại cảnh báo hiệu suất nữa diễn ra trong quá trình thực thi mục tiêu, dựa trên việc nhìn vào mức độ hoàn thành KPI tại thời điểm bất kỳ. Lấy ví dụ, chưa tới cuối tháng mà chi phí marketing đã báo gần chạm hạn mức cho phép, trưởng bộ phận cần kịp thời cân đối lại ngay. Hay một nửa chu kỳ kinh doanh đã trôi qua mà tiến độ hoàn thành sản phẩm mới chỉ đạt 25%, bộ phận cần thực hiện ngay các biện pháp tăng ca, bổ sung nhân lực,… cho kịp thời.
Hiện nay trên thị trường đã có nhiều phần mềm KPI có được các cảnh báo hiệu suất trực quan và dễ hiểu như vậy. Tôi đánh giá đây là một giải pháp hay, vừa đảm bảo tính “tức thời”, vừa tiết kiệm rất nhiều nguồn lực cho doanh nghiệp.
Còn về quyết định các vấn đề xoay quanh KPI, nói rằng nhà lãnh đạo có quyền quyết định mọi thứ cũng chưa hoàn toàn chính xác. Tất nhiên Ban lãnh đạo đóng vai trò quan trọng nhất khi đưa ra quyết định cuối cùng; nhưng điểm xuất phát của các quyết định đó sẽ còn phụ thuộc vào hệ thống quản trị của chính doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp, năng lực đội ngũ, sự nhất trí đồng thuận của cán bộ nhân viên,… chứ không thể là ý kiến chủ quan của một vài người. Nhà lãnh đạo phải cân nhắc cẩn thận, phải tổng hoà được tất cả các yếu tố trên thì quyết định đưa ra mới được coi là sáng suốt. Các nhân sự khác cũng đóng vai trò không nhỏ trong quá trình này.
Lời khuyên của chuyên gia để triển khai KPI hiệu quả
Nhắc tới vai trò hỗ trợ cho nhà lãnh đạo trong việc quản lý KPI, thì cụ thể, các nhà quản lý cấp trung sẽ cần làm gì? Đặc biệt, nhiều doanh nghiệp đã “giao khoán” nhiệm vụ xây dựng KPI cho bộ phận Nhân sự, điều này có phù hợp không thưa chị?
Như tôi đã làm rõ ở trên, hệ thống KPI trong doanh nghiệp phải được xây dựng và quản lý một cách thống nhất và xuyên suốt từ CEO cho tới các nhân viên cấp thấp. Tuy nhiên, môt CEO lại không thể làm việc trực tiếp với tất cả nhân viên được. Bởi vậy, đội ngũ trưởng bộ phận ở giữa, tức là quản lý cấp trung, cần đóng vai trò là mắt xích trung gian giữa hệ thống này. Quyết định ban hành ở trên sẽ được phổ biến xuống dưới, báo cáo KPI từ dưới lại được chuyển tiếp lên cấp cao hơn.
Còn riêng bộ phận Nhân sự lại là cầu nối liên kết các bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp lại với nhau và với bài toán KPI tổng thể. Một số doanh nghiệp có thành lập riêng một ban KPI chuyên trách, nhưng tôi thấy phần lớn lại tích hợp luôn với nhiệm vụ của phòng Nhân sự, để KPI được kết hợp luôn với đánh giá nhân viên và trả lương thưởng. Điều này đòi hỏi người làm Nhân sự không chỉ có chuyên môn nghiệp vụ mà phải có cả tư duy quản trị để dẫn dắt đội ngũ, theo dõi tổng quan chung.
Tuy nhiên, bộ phận Nhân sự chỉ nên đóng vai trò là trợ lý cho sếp, chứ không thể đảm nhận việc “giao khoán” xây dựng KPI. Bởi KPI sẽ phải gắn với mục tiêu chiến lược như tôi đã nói ở trên. Nếu triển khai KPI chỉ để giao việc, đánh giá, trả lương nhân sự mà không liên kết được với mục tiêu chung; sẽ không đạt được hiệu quả như mong muốn, thậm chí có các tình huống mâu thuẫn như tất cả nhân viên đều đạt hoặc vượt KPI, nhưng doanh nghiệp lại đang thua lỗ hoặc không hiệu quả.
Việc xây dựng hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp nên được làm tại thời điểm nào, trong kế hoạch cần chuẩn bị những gì, và theo kinh nghiệm của chị thì mất khoảng bao lâu để hoàn thiện?
Tôi cho rằng thời điểm phù hợp để xây dựng hệ thống mục tiêu là ngay từ lúc doanh nghiệp bắt đầu khởi sự kinh doanh. Doanh nghiệp đi đến đâu, tăng trưởng như thế nào, trở thành gì trong tương lai thì cần thiết phải có những mục tiêu cụ thể. Và những mục tiêu đó cũng cần được đo lường cụ thể, hiện thực hoá thông qua các hành động cụ thể.
Để xây dựng được một hệ thống mục tiêu hoàn chỉnh và xuyên suốt các cấp, doanh nghiệp nên đi theo quy trình chuẩn bao gồm các bước: thiết lập hệ thống mục tiêu; xây dựng bản đồ chiến lược; xây dựng hệ thống đo lường từ cấp công ty, cấp phòng ban đến từng vị trí; xây dựng hệ thống kế hoạch hành động và báo cáo quản trị.
Toàn bộ quá trình trên thường mất khoảng thời gian từ 6 – 12 tháng. Tuy nhiên, việc triển khai xây dựng nhanh hay chậm còn phụ thuộc rất nhiều vào sự quyết tâm cao của Ban lãnh đạo, sự đồng thuận từ các Trưởng bộ phận, phòng ban và sự tập trung, nỗ lực của các thành viên Ban dự án.
Tiếp theo, trong suốt quá trình vận hành doanh nghiệp qua các quy mô nhân sự 30, 60 hay là 100, 1000,… doanh nghiệp luôn đều cần xem xét, đánh giá lại hệ thống mục tiêu. Thứ nhất là để nhận thức rõ các cảnh báo hiệu suất và có biện pháp cải thiện tức thời. Thứ hai là để lập ra các chỉ số KPI mới phù hợp với mục tiêu chiến lược mới của giai đoạn.
Tùy theo năng lực mà doanh nghiệp có thể chọn cải tiến hệ thống mục tiêu định kỳ theo tuần, tháng hoặc quý; miễn là có kế hoạch và thực hiện một cách thường xuyên, liên tục.
Quy trình triển khai xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất KPI. Ảnh: Ms Giang
Trong quy trình triển khai quản trị mục tiêu trong doanh nghiệp có hai bước “Xây dựng bản đồ chiến lược” và tiếp đó là “Xây dựng thẻ điểm cân bằng”. Hai bước này được cho là sẽ tiêu tốn khá nhiều thời gian và nguồn lực của đội ngũ lãnh đạo. Việc này liệu có quá phức tạp và “mất công”, đặc biệt đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ?
Nếu doanh nghiệp đã có bộ quản trị mục tiêu và không áp dụng theo mô hình BSC (Tài chính – Khách hàng – Quy trình – Nội bộ) thì không nhất thiết phải xây dựng bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng. Doanh nghiệp có thể triển khai quản trị mục tiêu theo hướng OKR, đơn giản hơn, là việc xây dựng hệ thống mục tiêu và các kết quả then chốt xuyên suốt từ cấp công ty xuống phòng ban và vị trí. Còn nếu doanh nghiệp muốn trực quan hóa bộ mục tiêu và đo lường cụ thể chúng bằng các chỉ số, công cụ đo, cách đo,… thì có thể áp dụng đồng thời cả hai phương pháp.
Không có bước nào bị coi là bắt buộc, doanh nghiệp nên tự đánh giá phương pháp nào phù hợp và hiệu quả thì triển khai theo.
Theo quan điểm cá nhân tôi, càng là doanh nghiệp nhỏ thì càng dễ làm KPI và triển khai quản trị mục tiêu. Bởi lúc này các nguồn lực cần điều chỉnh và đưa vào hệ thống chưa nhiều, rủi ro chưa cao, và doanh nghiệp cũng có nhiều cơ hội để “thử, sai và sửa”. Bất cứ doanh nghiệp nào muốn phát triển mạnh mẽ trong tương lai, thì việc chuẩn hoá hệ thống quản trị nói chung và quản trị mục tiêu nói riêng nên được thực hiện ngay từ lúc quy mô còn vừa và nhỏ.
Có ý kiến cho rằng công việc của các vị trí thuộc lĩnh vực sáng tạo (như họa sỹ thiết kế, phát triển phần mềm, kiến trúc sư, chuyên gia phân tích dữ liệu,…) thường đổi mới liên tục, không lặp lại, thậm chí có những việc diễn ra đúng một lần trong thời gian ngắn nên không phù hợp để áp dụng KPI. Lời khuyên của chị đối với các tình huống này như thế nào?
Thực tế cho thấy, khi thực hiện bất cứ công việc gì cũng sẽ cho ra kết quả/hiệu quả. Để đo lường kết quả/hiệu quả đó, chúng ta có thể dựa trên các tiêu chí KPI được xây dựng dựa trên nhiều nguyên tắc khác nhau: đo về số lượng, đo về chất lượng, đo về thời gian, đo về chi phí,…
Còn nếu khó khăn trong việc đo lường các chỉ số cụ thể của một số vị trí, doanh nghiệp có thể cân nhắc áp dụng mô hình OKR mà tôi vừa đề cập ở trên. Hãy xác định hệ thống các O (Objective – Mục tiêu công việc) và đi tìm các KRs (Key Results – Kết quả then chốt) của từng mục tiêu đó.
Điểm mạnh của OKR là khi sinh ra đã lại gắn liền với hệ thống mục tiêu rồi, nghĩa là trước khi có các Key Results thì bắt buộc phải có Objectives trước, và O của mục tiêu này lại là KR của một mục tiêu cấp cao hơn. Nếu như KPI thuộc loại Lag Goal (Mục tiêu trễ) chỉ tập trung vào kết quả cuối cùng của một hoạt động cụ thể, thì các kết quả then chốt của OKR lại là Lead Goal (Mục tiêu dẫn dắt) – có khả năng hỗ trợ giải quyết vấn đề, định hướng cho nhân viên sát tới mục tiêu cũng như truyền cảm hứng nhiều hơn, thúc đẩy sự sáng tạo cao hơn trong công việc.
Nói tóm lại, cốt lõi của quản trị mục tiêu vẫn là phải sở hữu hệ thống mục tiêu xuyên suốt các cấp trong doanh nghiệp. Từ “xương sống” đó rẽ nhánh về các bộ phận và vị trí khác nhau, chỗ nào ăn khớp với các chỉ số đo lường thì áp dụng KPI, chỗ nào không phù hợp thì đặt vào mục tiêu dạng OKR. KPI và OKR hoàn toàn có thể được sử dụng song song với nhau, và doanh nghiệp cũng nên làm thế.
Theo chị, công nghệ 4.0 hiện nay có thể hỗ trợ doanh nghiệp những gì trong quá trình quản trị mục tiêu?
Trước hết, tôi muốn nói về bài toán dữ liệu trong doanh nghiệp. Thực tế có nhiều doanh nghiệp Việt chưa nhận thức được vai trò quan trọng của dữ liệu trong vận hành, một phần là bởi văn hóa “data talks” hay data-driven ở nước ta vẫn chưa phát triển mạnh. Cho tới khi doanh nghiệp làm việc trực tiếp với nhà đầu tư, đối tác,… và cần có các báo cáo dữ liệu thực. Lúc này lãnh đạo mới giật mình vì trước nay chưa hề đầu tư nhân lực cho việc đo lường, còn nhân viên thì vất vả khốn đốn do tất cả con số đã bị trôi theo thời gian. Lại phải loay hoay một cách rất thủ công, vừa dò lại giấy tờ vừa tự “vẽ” ra các con số nhằm hoàn thiện báo cáo.
Thử tưởng tượng doanh nghiệp đã trang bị một trong các phần mềm quản lý KPI hàng đầu trước đó, với tính năng tự động thu thập, xử lý và lưu trữ dữ liệu chuẩn. Việc đo lường kết quả thực thi mục tiêu và tạo ra các bản báo cáo chính xác chỉ cần tới vài giây hoặc thậm chí là tức thời. Không chỉ để trình chiếu ra trong trường hợp đặc biệt, mà phần mềm này cũng giúp Ban lãnh đạo đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên một cách khách quan, từ đó ra quyết định nhanh hơn, chuẩn hơn và tối ưu nhất có thể.
Công nghệ 4.0 hiện nay không chỉ là công cụ mà nhiều sản phẩm đã được phát triển thành một giải pháp – đóng vai trò định hướng tư duy quản trị cho nhà lãnh đạo và có khả năng giải quyết bài toán một cách trọn vẹn, toàn diện. Doanh nghiệp chắc chắn sẽ tối ưu được các nguồn lực (thời gian, nhân công, chi phí) xoay quanh bài toán này.
Để tóm gọn lại, chị có lời khuyên gì mà chị nghĩ là đáng chú ý nhất dành cho các doanh nghiệp khi xây dựng và quản lý hệ thống KPI?
Dù doanh nghiệp có lựa chọn thực thi quản trị mục tiêu bằng công nghệ hay tự làm thủ công, thì tôi nghĩ ba yếu tố quan trọng nhất để làm nên thành công vẫn là: sự am hiểu và quyết tâm từ lãnh đạo, sự đồng thuận của quản lý cấp trung và sự tuân thủ của nhân viên cấp dưới.
Doanh nghiệp cần chú ý hơn về công tác truyền thông nội bộ, có thể cần đào tạo về tư duy, nhận thức trước rồi mới đào tạo triển khai hệ thống KPI sau.
Xin chân thành cảm ơn những chia sẻ của chị!