Trong thế giới hiện tại, lựa chọn duy nhất cho doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển chính là “cải tiến”. Doanh nghiệp cải tiến thế nào cho đúng?
Trong một báo cáo của tờ Wall Street Journal, giai đoạn năm 2007 cho tới năm 2012, mức chi tiêu dành cho xe hơi của các hộ gia đình tại Mỹ giảm liên tục, làm các nhà sản xuất ô tô đứng ngồi không yên. Nguyên nhân được phân tích? Báo cáo cho rằng đó là thời điểm iPhone mới ra mắt, và khoản chi tiêu ưu tiên đã được chuyển từ xe hơi sang thiết bị điện thoại này.
Như vậy, đối thủ cạnh tranh của các nhà sản xuất ô tô không phải là giữa họ với nhau. Thay vào đó, là một công ty Apple dường như chẳng có vẻ gì là đối đầu trực tiếp.
1. Dấu chấm hết của lợi thế cạnh tranh tuyệt đối
Tương tự với những cuộc đối đầu giữa Netflix và Blockbusters; giữa Uber, Grab và các hãng taxi truyền thống; giữa Booking, Agoda và các đại lý du lịch. Một điểm chung trong những trường hợp này đó là sự cạnh tranh cùng với nguy cơ sụt giảm thị phần sẽ đến từ những đối thủ không ngờ nhất, và hoàn toàn không mất nhiều thời gian để những cái tên mới lật ngược ván cờ.
Trước đây, chúng ta thường nghĩ tới thị trường như một hệ sinh thái cân bằng, đa số thời gian doanh nghiệp được hoạt động trong thị trường tương đối ổn định và sự gián đoạn chỉ là những cú sốc đôi khi. Nhưng gần đây mọi thứ dường như đã đảo lộn.
Công nghệ mới và dễ tiếp cận tạo ra sự đột phá về cạnh tranh cho kể cả những cái tên non trẻ, các hàng rào bảo hộ pháp lý không theo kịp tốc độ của công nghệ, và tốc độ toàn cầu hóa và số hóa tạo ra dòng chảy thông tin và dòng chảy đầu tư nhanh hơn bao giờ hết. Những lợi thế cạnh tranh không công bằng (unfair advantage) như đất đai, tài chính, thị trường xanh, hậu thuẫn từ gia đình, chính trị,… như của các doanh nghiệp thế hệ F0, F1 dần mất đi.
Đối thủ của doanh nghiệp bạn không còn chỉ là những cái tên cùng ngành. Thị trường giờ đây là một sàn đấu khốc liệt của bất kỳ đối thủ nào có thể phục vụ tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng (customers’ jobs to be done).
Đối mặt với việc lợi thế cạnh tranh trước đây có thể biến mất bất cứ lúc nào, cùng với những biến động liên tục từ bối cảnh kinh tế xã hội, có lẽ chiến lược cạnh tranh bền vững nhất doanh nghiệp cần tới chính là khả năng “sống chung” với những cú sốc.
2. Một mindset mới về cải tiến
Nếu Google từ khóa “quản trị thay đổi” (change management), bạn sẽ nhận được hơn 100 triệu kết quả bằng tiếng Việt và hơn 6 tỷ kết quả bằng tiếng Anh. Rất nhiều những tài liệu, nghiên cứu đã được đưa ra để hướng dẫn doanh nghiệp cách ứng phó với những cú sốc.
Những điều doanh nghiệp cần hiện tại không phải là “ứng phó” như một cách tiếp nhận bị động. Sự thay đổi phải trở thành một nỗ lực thường xuyên của doanh nghiệp mang tính tự thân.
Với mindset về lợi thế cạnh tranh bền vững trước đây, doanh nghiệp sẽ hầu như chẳng cần bận tâm đến cải tiến. Thay đổi đến từ những cuộc họp review hàng quý, hàng năm, từ những giải pháp buộc phải đưa ra khi vấn đề đã hiển hiện.
Một điểm cần phải nhấn mạnh đó là những khẩu hiệu cải tiến on-off nhất thời còn tệ hơn là không làm gì. Những nhân sự tham gia các dự án cải tiến sẽ không nhận được lợi ích lâu dài, và họ sẽ cho rằng họ đang phải nhận thêm việc và không đáng để hy sinh thời gian làm việc hàng ngày vào những hoạt động chỉ mang tính phát sinh.
Trong rất nhiều trường hợp, những nỗ lực cải tiến đổ bể do không có một framework triển khai rõ ràng. Không có sự phân công nguồn lực, không có kế hoạch hành động hay mục tiêu cụ thể.
Cách làm đúng là đặt việc cải tiến trở thành một chiến lược có tính liên tục và hệ thống. Nó phải là một năng lực mà doanh nghiệp tự trau dồi. Doanh nghiệp cần một bộ máy quản lý đủ linh hoạt để triển khai các chiến dịch cải tiến (và thường phải sẵn sàng một nguồn lực cho việc này bên cạnh các hoạt động hàng ngày), cùng một tầm nhìn cho các chiến dịch cải tiến ở từng giai đoạn phát triển khác nhau.
Tại Brambles – một tập đoàn đa ngành đã hoạt động và phát triển liên tục tại Mỹ từ năm 1875 (tuổi đời hơn 1 thế kỷ!), đội ngũ lãnh đạo đã xây dựng cả một “dashboard về cải tiến”. Họ theo dõi liên tục cả những con số như: số lượng ý tưởng đề xuất hàng tháng, số workshop đào tạo, tình trạng triển khai, các hiệu quả về kinh doanh dựa trên các ý tưởng.
Hay như tại 3M – cũng là một tập đoàn sản xuất thương mại đa ngành tại Mỹ thành lập từ năm 1902, công ty xây dựng một chính sách cho phép các kỹ sư dành 15% thời gian làm việc (được trả lương) để tự do nghiên cứu những vấn đề tùy theo sở thích. Họ cũng đặt ra quy định là 30% doanh thu của mỗi bộ phận phải đến từ các sản phẩm mới ra mắt trong vòng 4 năm gần nhất.
Đó là cách những doanh nghiệp “lão làng” luôn tự làm mới để không bao giờ đặt mình vào thế bị động trước các áp lực cạnh tranh.
3. Cải tiến từ người đứng đầu
Thời điểm Sony ra mắt dòng máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên, trong khi Kodak hoàn toàn dửng dưng và tiếp tục bám víu lấy lợi thế của họ về dòng máy ảnh phim, thì những người lãnh đạo của Fuji ngay lập tức xác định đó phải là tương lai của họ. Phần còn lại là lịch sử.
Những “cú sốc” là một cơ hội. Và trách nhiệm của người đứng đầu là nhìn ra cơ hội đằng sau những cú sốc đó.
Để doanh nghiệp có thể thực sự cải tiến, người lãnh đạo phải tự mình “bước ra khỏi vùng an toàn” và thành thật với những diễn biến trước mắt mình. Cần phải sẵn sàng lắng nghe những vấn đề do nhân viên đang đề xuất, kể cả khi ngay tại thời điểm đó chưa hề có giải pháp. Tại Kodak, không phải không có ai nhìn thấy cơ hội như Fuji đang nhìn, nhưng vấn đề là lãnh đạo của họ lại chọn cách im lặng.
Một điều tưởng như nghịch lý, đó là để những thay đổi có thể diễn ra, lãnh đạo cần phải làm tốt hơn ở những thứ “không đổi”: đó là câu chuyện về văn hóa và các giá trị cốt lõi. Để doanh nghiệp có thể đi nhanh hơn, bất kì nhân sự nào cũng có thể tự quyết định về điều đúng nên làm. Bản thân nhân sự cũng phải được thúc đẩy để tránh sự tự mãn, để sẵn sàng vượt qua giới hạn của bản thân, nhưng họ cũng cần được yên tâm rằng giữa những làn sóng thay đổi, họ vẫn luôn có điểm tựa. Những điều đó, không gì khác, đến từ người lãnh đạo.
Nguồn tham khảo:
The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business – Rita Gunther McGrath
The Innovation Mindset in Action: 3M Corporation – Havard Business Review
>>> Lý thuyết bao giờ cũng đơn giản hơn thực tế. Tham khảo ấn phẩm chia sẻ câu chuyện "người thật việc thật" tại một doanh nghiệp sản xuất đã cải tiến để tăng trưởng trong suốt 30 năm <<<
Base.vn – Nền Tảng Quản Trị Doanh Nghiệp Toàn Diện, tự hào đồng hành cùng +8000 khách hàng doanh nghiệp hàng đầu trong nhiều lĩnh vực như: VIB, ACB, MB, Sacombank, VPBank, Vissan, Golden Gate, Pizza Hut, Twitter Beans Coffee, Decathlon, Bamboo Airways, Ninja Van Việt Nam, Rạng Đông, Á Đông ADG, Nagakawa Group, CenLand, Địa Ốc Him Lam, Ecopark, Amber Academy, Goldsun Media Group, Urbox, Medipharco, Bệnh viện Phổi Trung Ương, Bệnh viện Gia An 115, Thái Hà Books…
Để nhận tư vấn 1-1 và tham gia demo trải nghiệm tính năng các phần mềm quản trị vận hành của Base, bạn có thể ĐĂNG KÝ TẠI ĐÂY.
