Vì sao việc áp dụng công nghệ mới vào doanh nghiệp thường thất bại?

Như bánh đà khổng lồ giúp mọi hoạt động kinh doanh vận hành trơn tru hơn, công nghệ đã và đang nhận được sự quan tâm không hề nhỏ từ doanh nghiệp và các cấp quản lý. Theo khảo sát của IDG, hiện nay đã có tới 89% doanh nghiệp lao mình vào làn sóng chuyển đổi, với hy vọng biến tổ chức của mình thành một chiến binh siêu cường trong thị trường tương lai.

Tuy nhiên, trái với kỳ vọng, số doanh nghiệp đủ bản lĩnh vượt sóng để đi tới bến bờ chuyển đổi số thành công là không nhiều (≈ 44%). Những tổ chức còn lại, ngoài một vài ngậm ngùi nhận lấy thất bại và bỏ dở mộng cảnh số hóa, nhiều vẫn sẽ tiếp tục thách thức sóng vỗ để quyết liệt tiến tới thành công. 

Con số đáng báo động với các doanh nghiệp đang có ý định chuyển đổi số

Số doanh nghiệp dũng cảm này, nếu muốn đảo ngược nghịch cảnh, cần phải biết được đâu là nguyên nhân dẫn tới thất bại ban đầu của mình. Họ vẫn thường nhầm tưởng cốt lõi vấn đề nằm ở các công cụ và hoạt động công nghệ cao siêu. Nhưng thực tế thì có lẽ khác hẳn những suy nghĩ xa vời này: Họ thất bại vì thiếu đi sự định hướng chiến lược trong văn hóa trong doanh nghiệp!

1. Muốn chuyển đổi số thành công, doanh nghiệp phải xây dựng văn hoá phù hợp

Văn hóa là những giá trị, niềm tin, hình thức mà mọi người trong doanh nghiệp cùng công nhận và hành động như một thói quen, tương tự như tính cách của một con người, và đóng vai trò quyết định đến sự thành bại về lâu dài của doanh nghiệp.

Rõ ràng, khi hoạt động chuyển đổi số dính líu tới mọi hoạt động trong nội tại tổ chức, văn hóa cũng cần được định hướng và xây dựng lại để quá trình này trở nên trơn hiệu quả hơn. Có thể nói, chúng như một chiếc vé đảm bảo giúp doanh nghiệp tránh khỏi thất bại trong quá trình chuyển giao công nghệ. 

Một nghiên cứu của BCG dựa trên 40 công ty chuyển đổi số cho thấy, tỷ lệ đạt được hiệu suất tài chính mạnh mẽ hoặc có sự đột phá ở các công ty tập trung vào văn hoá cao gấp 5 lần (đạt 90%) so với những công ty coi nhẹ việc này (17%).

Sự chênh lệch này càng rõ nét hơn nếu nhìn vào hiệu suất tổng thể của doanh nghiệp.

79% các công ty định hướng chuyển đổi số trở thành văn hóa duy trì được hiệu suất tổng thể  mạnh mẽ trong vòng ít nhất 3 năm hoặc tạo được sự đột phá. Tỷ lệ này ở các công ty bỏ bê văn hóa là một con số 0 tròn trĩnh. 

Văn hoá tác động tích cực đáng kể tới hiệu suất của các doanh nghiệp đang muốn chuyển đổi số

Rõ ràng, được kiểm chứng qua các thống kế, số liệu, văn hóa đã và đang trở thành cột trụ vững chãi nhất để doanh nghiệp xây dựng nền móng chuyển đổi số thành công. Đã đến lúc các tổ chức cần phải bắt tay xây dựng và định hướng văn hoá trước khi quyết định áp dụng bất cứ công nghệ mới nào cho mình.

2. Bài toán xây dựng văn hóa định hướng cho các doanh nghiệp có tham vọng chuyển đổi số

Nắm được lý thuyết là một chuyện, vận dụng chúng vào thực tế và thành công lại là một chuyện hoàn toàn khác. Xây dựng một văn hóa chuyển đổi số lành mạnh cũng gần giống như việc xây dựng một văn hóa làm việc hiệu suất cao. Chúng phải đáp ứng được 3 thuộc tính cốt lõi sau: 

• Đầu tiên, cá nhân, đội nhóm cần làm việc với tư duy gắn liến với kết quả. Họ phải có cam kết trách nhiệm với công việc của mình, sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân vì mục tiêu và tầm nhìn  chung của tổ chức.
• Thứ hai, tất cả cá nhân và đội nhóm đều thống nhất một mục đích làm việc hướng thúc đẩy chiến lược tổ chức.
• Cuối cùng, môi trường làm việc của doanh nghiệp (bao gồm các mối quan hệ, khả năng lãnh đạo, quy trình quản lý, thực tiễn phát triển con người, tài nguyên và công cụ, tầm nhìn và giá trị,…) phải được nhất quán ngay từ đầu, giúp nhân viên gắn kết với tổ chức và có động lực làm việc mạnh mẽ hơn. 

Nếu như chỉ đáp ứng riêng 3 yếu tố này đã khó, thì một văn hóa chuyển đổi số còn vượt xa hơn, khi chúng còn phải sở hữu 5 thuộc tính cơ bản sau: 

• Khuyến khích nhân viên hướng ngoại, gắn kết với khách hàng và đối tác để tạo ra các giải pháp mới. Ví dụ điển hình là tập trung vào hành trình mua hàng (customer journey), đặt mình vào vị trí người mua để định hình phát triển sản phẩm và cải thiện trải nghiệm của khách hàng.
• Trao quyền chủ động cho nhân viên. Thay vì nhận được chỉ đạo cụ thể về công việc (micromanagement), nhân viên được phổ biến các nguyên tắc hướng dẫn (bao gồm cách sử dụng công nghệ) và tự mình đưa ra cách thức thực hiện.
• Khuyến khích suy nghĩ sáng tạo, đột phá. Mọi người được khuyến khích không nên quá thận trọng và phụ thuộc vào “vùng an toàn”; thay vào đó là chấp nhận rủi ro và học hỏi từ thất bại.
• Nhấn mạnh tổn chỉ “nói ít, làm nhiều”. Trong thế giới công nghệ đầy biến chuyển, doanh nghiệp cần hoạt động với phong cách nhanh gọn, sai đâu sửa đấy để liên thục hoàn thiện mình. Việc cố gắng lên kế hoạch giông dài và tìm kiếm sự hoàn hảo từ mọi hành động/ sản phẩm chỉ làm chậm khả năng phát triển của doanh nghiệp lại.
• Coi trọng sự hợp tác hơn là nỗ lực cá nhân. Một cánh én lẻ loi không thể làm nên chuyện trong cuộc chơi chuyển đổi số diễn ra trong phạm vi cả tổ chức. Tốc độ làm việc nhanh gọn, liên tục trong doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi con người phải minh bạch hóa thông tin và cộng tác với nhau nhiều hơn nữa.

Có thể thấy, việc xây dựng văn hóa định hướng chuyển đổi số là một câu chuyện không hề dễ dàng với các nhà lãnh đạo: Họ phải đối mặt với không chỉ một, hai, mà là tám vấn đề cần phải giải quyết, hoàn thiện. 

Khó thì có khó, nhưng con đường dù gập ghềnh đến đâu vẫn có cách để vượt qua. 

3. Lời giải cho bài toán xây dựng văn hóa định hướng chuyển đổi số: Mô hình giải pháp 3A

Doanh nghiệp hoàn toàn có thể xây dựng một văn hóa chuyển đổi số trong tổ chức thông qua phương pháp 3A, nhấn mạnh 3 hành động Xác định (Articulate), Thúc đẩy (Activate) và Điều chỉnh (Align). Cụ thể như sau:

Mô hình giải pháp 3A theo các bước

3.1. Articulate – Xác định những thay đổi cần thiết cho nền tảng văn hóa định hướng chuyển đổi 

Mọi thứ nếu muốn hoàn thiện thì phải liên tục cải thiện, sửa chữa. Để sở hữu một nền văn hóa định hướng chuyển đổi số cấp tiến, doanh nghiệp phải xác định được những mặt thiếu sót của mình để từ đó đưa ra hướng giải quyết và hỗ trợ nhân viên tuân thủ làm theo. 

Bước đầu trong hoạt động Articulate, các nhà lãnh đạo cần xác định đặc điểm hành vi của nền văn hóa số mà họ muốn hướng tới, dựa trên mục tiêu, chiến lược và kết quả công ty. 

Sau đó, các đặc điểm hành vi này cần được “dịch” thành “ngôn ngữ hành động”, với các ví dụ cụ thể để nhân viên có thể dễ dàng tiếp thu và thực hiện. Những hành động này được gộp chung lại thành bộ tiêu chuẩn văn hóa mới, là tôn chỉ hoạt động để hướng tới hoạt động chuyển đổi số thành công.

Cuối cùng, họ cần đánh giá sự khác biệt giữa những hành vi hiện tại và hành vi mục tiêu, từ đó tìm cách truyền tải những thông điệp thích hợp, hỗ trợ nhân viên thay đổi và tuân thủ bộ tiêu chuẩn văn hóa mới nhanh chóng, hiệu quả.

Để nắm rõ hơn các đặc điểm của một nền văn hóa trong kỷ nguyên số, bạn nên tìm hiểu thêm về các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ bởi họ chính là những case điển hình về đề cao công nghệ. Các buổi hội thảo, chuyến đi thực địa hay đơn giản là tìm đọc trên internet về các case study (ví dụ: case study thành công của Starbucks) chính là nguồn cảm hứng thực tiễn tốt nhất.

3.2. Activate – Thúc đẩy nhân viên nhập cuộc và dạy cho họ kỹ năng lãnh đạo 

Tất cả các nền văn hóa hiệu suất cao, đặc biệt là các nền văn hóa trong định hướng chuyển đổi số, đều đòi hỏi nhân viên/đội nhóm phải tự chủ hơn trong công việc và hành vi đưa ra quyết định. 

Để lồng ghép phong cách làm việc này vào nội bộ tổ chức, nhà lãnh đạo không thể chỉ chăm chăm thuyết giảng những lời nói sáo rỗng. Họ cần phải trở thành hình mẫu và thiết lập các hoạt động cụ thể để giúp nhân viên làm quen với vai trò chủ động và tiến tới việc vận hành nhanh, mạnh, hiệu quả hơn.  

Lấy trường hợp của 3M, công ty sản xuất đa ngành có trụ sở tại Mỹ, đã cho phép nhân viên chủ động tìm kiếm ý tưởng làm việc trong 15% thời lượng có mặt tại văn phòng mỗi tuần. Hoạt động này đã để lại những kết quả tích cực, khi một trong con gà để trứng vàng của công ty – mẩu giấy nhớ sticky – note – chính là sản phẩm ra đời sau những khoảng thời gian nghiên cứu độc lập của nhân viên.
 

Tiếp theo đó, tất cả nhân viên cho dù đang ngồi tại văn phòng làm việc hay đứng ở tuyến đầu (trực tiếp tiếp cận với khách hàng) đều cần được trau dồi kỹ năng quản lý – nhấn mạnh vào tư duy kinh doanh, sự tự chủ, phán đoán và tập trung vào khách hàng.

Ví dụ, trong quá trình đưa công nghệ mới vào áp dụng, ngân hàng phát triển Bắc Mỹ (North American Development Bank) đã hình thành thông lệ luân chuyển các vị trí lãnh đạo theo định kỳ nhằm trao quyền cho nhiều người hơn trong cuộc họp.

Sau cùng, nhà lãnh đạo cần đưa ra tín hiệu thúc đẩy nhân viên đặt mình vào công cuộc chuyển đổi văn hóa số trong doanh nghiệp.

Họ có thể chỉ định một số ngày cụ thể trong tuần “Nói không với họp hành” để nhấn mạnh sự tập trung nhiều hơn của nhân viên vào việc hành động theo kế hoạch. Hoặc công ty có thể mua sắm trang thiết bị mới cho các phòng ban để thể hiện sự tin tưởng và cũng là lời nhắc nhở “Đến lúc sử dụng chúng để tăng cao năng suất rồi!”

Hoặc như tập đoàn hệ thống Cisco (Hoa Kỳ), các giám đốc điều hành đã báo hiệu về công cuộc chuyển đổi số bằng cách cho phép nhân viên tuỳ chọn không gian làm việc và các công nghệ phù hợp nhất với vai trò cá nhân của họ. 

Đôi khi, ngay cả một động thái táo bạo, chẳng hạn như sa thải những cá nhân có tư tưởng phản đối văn hóa mới, hành vi chống đối công nghệ mới là cần thiết.

3.3. Align – Điều chỉnh bối cảnh của doanh nghiệp để đồng nhất với văn hóa mới

Đưa công nghệ mới vào một phòng ban thì dễ, nhưng để đồng loạt áp dụng trong quy mô toàn doanh nghiệp thì khó. Ngay cả khi bạn đã xây dựng được nền tảng văn hoá mới phù hợp, làm thế nào để đồng nhất được với tất cả bối cảnh sẵn có trong công ty thực sự là một bài toán không dễ dàng.

Một nền văn hóa doanh nghiệp truyền thống thường hoạt động dựa trên sức mạnh phân cấp với cấu trúc nhân sự là các đội nhóm hoặc đơn vị cạnh tranh tài nguyên. Nó thực sự mâu thuẫn và là thách thức lớn với định hướng chuyển đổi số – xu hướng nhấn mạnh vào sự cộng tác, tốc độ và tiện lợi nhờ vào sự trợ giúp của công nghệ.

Do vậy, để định hình văn hóa định hướng số trong doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo phải đánh giá được bối cảnh hiện tại của: những điểm văn hóa đã lồng ghép thành công và những điểm chưa, để từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp hợp thúc đẩy nhân viên làm quen với những hành vi văn hóa mới. 

Ngoài ra, họ cũng cần chú trọng hơn tới khâu tìm kiếm và tuyển dụng ứng viên, qua đó lựa chọn ra những gương mặt có thể thích ứng nhanh chóng hơn với môi trường và văn hóa làm việc số hiện đại. 

Trong thực tế, một vài tổ chức đã thực hiện hoạt động này rất tốt và nhận về cho mình không ít kết quả tích cực. L’Oréal, công ty mỹ phẩm nổi tiếng của Pháp đã đối đầu với việc áp dụng chuyển đổi số bằng việc tuyển dụng một giám đốc công nghệ mới. Người này vừa có vai trò phổ cập chuyên môn năng lực cho nhân viên, đồng thời xây dựng và hình thành thói quen làm việc dựa trên công cụ và dữ liệu trên phạm vi toàn tổ chức. 

Adobe, đơn vị cung cấp các dịch vụ phần mềm sáng tạo, thì thay đổi hệ thống đánh giá thường niên mà theo họ giải thích là “quá chủ quan và không đóng góp được gì cho sự phát triển của nhân viên” bằng các buổi góp ý “feed-forward”. Với “feed-forward”, nhân viên sẽ nhân được đóng góp theo thời gian thực, dựa trên mục tiêu then chốt chứ không phải hiệu quả làm việc cá nhân. Do đó công việc sẽ liên tục được cải tiến và hoàn thiện nhanh chóng hơn.

Hay như tập đoàn xăng dầu Gas British, sau khi nhận thấy hoạt động cộng tác trong nội bộ đang không đáp ứng được nhu cầu làm việc nhanh nhạy và tinh gọn của văn hóa số, ban lãnh đạo đã quyết định ứng dụng phần mềm Yammer để bình ổn tình hình. Với Yammer, nhân sự có thể trao đổi, chia sẻ kiến thức, cũng như thúc đẩy các hành vi tích cực trong doanh nghiệp nhanh chóng, hiệu quả hơn.

Kết luận

Các doanh nghiệp đang gia nhập vào kỷ nguyên số ngày càng nhiều. Chuyển đổi số và áp dụng công nghệ mới không còn đảm bảo thế độc quyền cho những tổ chức tiên phong nữa. Điều bạn cần làm lúc này là tập trung vào việc tối ưu văn hoá để doanh nghiệp sẵn sàng thích ứng và hỗ trợ cho mọi công nghệ mới. Đó chính là phương pháp tạo dựng ưu thế cạnh tranh lâu dài và bền vững nhất.

Base.vn – Nền Tảng Quản Trị Doanh Nghiệp Toàn Diện, tự hào đồng hành cùng +8000 khách hàng doanh nghiệp hàng đầu trong nhiều lĩnh vực như: VIB, ACB, MB, Sacombank, VPBank, Vissan, Golden Gate, Pizza Hut, Twitter Beans Coffee, Decathlon, Bamboo Airways, Ninja Van Việt Nam, Rạng Đông, Á Đông ADG, Nagakawa Group, CenLand, Địa Ốc Him Lam, Ecopark, Amber Academy, Goldsun Media Group, Urbox, Medipharco, Bệnh viện Phổi Trung Ương, Bệnh viện Gia An 115, Thái Hà Books…