Cách tạo động lực cho nhân viên nhờ vào học thuyết cân bằng cho - nhận

10/11/2018

Làm thế nào để nhân viên của bạn quên đi sự bất công và có động lực làm việc tích cực? Có một học thuyết đã được chứng minh.

Base Resources - Thử nhớ lại về doanh nghiệp của bạn, đã bao giờ bạn nghe thấy thắc mắc và phàn nàn của nhân viên kiểu như đã phải lỡ cuộc gặp mặt gia đình để đi hỗ trợ event ngày chủ nhật, cùng vị trí công việc nhưng người khác lại được thưởng nhiều hơn? Mặc dù điều này hơi nhạy cảm và có phần tiêu cực, nhưng sự thật là mọi nhân viên đều có xu hướng so sánh bản thân với những người đồng nghiệp trong công ty, bao gồm cả nhà quản lý, người cùng cấp và cấp dưới.

 

Sự so sánh đó xuất phát từ mục tiêu tìm kiếm sự cân bằng trong “cho” và “nhận”. Điều đặc biệt ở chỗ, kết quả của sự so sánh này chính là nguyên nhân thúc đẩy nhân viên cố gắng làm việc tốt hơn hoặc lơ là công việc. Lý thuyết này đã được được khẳng định và làm rõ trong Học thuyết cân bằng động lực, hay còn gọi là Học thuyết cân bằng của Adams, vốn đa được chứng minh và áp dụng qua nhiều thập kỷ.

 

Là một nhà quản trị doanh nghiệp, bạn nên tìm hiểu về học thuyết này để nắm được tâm lý và nhu cầu của nhân viên, từ đó xây dựng được chiến lược tạo động lực hiệu quả cho nhân viên.

 

Định nghĩa về Học thuyết cân bằng động lực

 

Học thuyết cân bằng động lực được phát triển năm 1963 bởi nhà tâm lý học hành vi John Stacey Adams. Cũng bởi vậy mà nó có tên gọi khác là Học thuyết cân bằng của Adams.

 

Học thuyết phát biểu rằng: Người lao động luôn so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (input - đầu vào) với những gì họ được nhận khi hoàn thành công việc đó (output - đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất input / output của họ với tỷ suất đó của những người khác.

 

Nếu hai tỷ suất ngang bằng nhau thì người lao động nhận định rằng họ đang được đối xử công bằng với những người khác. Lúc này, họ sẽ có được động lực làm việc tốt nhất. Nếu hai tỷ suất này có sự chênh lệch thì họ sẽ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công và sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng sao cho hai bên cân bằng trở lại. Tuỳ thuộc vào tình trạng của họ đang tích cực hay tiêu cực hơn so với người hoặc nhóm được so sánh, người lao động sẽ có động thái tích cực / tiêu cực tương ứng.

 

Ví dụ, trong cùng một công ty, nếu một nhân viên nhận ra một đồng nghiệp ngang hàng đang làm công việc chính xác y như thế nhưng lại được trả lương cao hơn, họ sẽ thấy bất mãn và chọn lựa làm việc ít đi để tự tạo ra cảm giác công bằng.

 

Tâm lý của nhân viên được chứng minh trong Học thuyết cân bằng động lực như thế nào?

 

Bộ khung của Học thuyết cân bằng động lực chính là tỷ số giữa input và output của cá nhân đối với công việc. Vì vậy, trước hết bạn cần hiểu được cách xác định được hai thành phần này để tránh nhìn nhận một tỷ số sai lệch so với nhân viên.

 

Cả input (đầu vào) và output (đầu ra) đều bao gồm các yếu tố hữu hình và vô hình. Với input, nhân viên thường bỏ ra thời gian, công sức làm việc, cam kết với mục tiêu đề ra, năng lực và kinh nghiệm, tinh thần trách nhiệm, lòng tin, lòng trung thành, sự nỗ lực,... và tiền bạc hoặc cơ sở vật chất. Sau khi thực hiện công việc, những output mà nhân viên có thể nhận về gồm có tiền lương, phúc lợi, lời khen, sự công nhận, uy tín, sự bảo đảm việc làm,... hay hơn nữa là sự thăng tiến trong công việc.

 

Phương trình học thuyết cân bằng chỉ ra rằng sự công bằng trong tâm lý của nhân viên được hiểu là sự bằng nhau giữa tỷ số input / output của chính họ và những người xung quanh.

 

cach-tao-dong-luc-01

Phương trình học thuyết cân bằng giữa tỷ suất input / output của các đối tượng khác nhau

 

Vậy nhân viên sẽ so sánh sự cho - nhận của bản thân với ai?

 

Học thuyết cân bằng động lực phân tích, có bốn nhóm tham chiếu mà nhân viên thường hay sử dụng trong so sánh:

 

  • Từ cá nhân bên trong: Là chính nhân viên đó trong doanh nghiệp hiện tại.
  • Từ cá nhân bên ngoài: Là trải nghiệm của chính cá nhân đó với các doanh nghiệp khác.
  • Từ người khác bên trong: Là những người khác trong doanh nghiệp hiện tại.
  • Từ người khác bên ngoài: Là những người khác bên ngoài doanh nghiệp hiện tại

 

Xét ví dụ về chủ thể là một nhân viên sales A. Vị trí marketing mà A đảm nhận ở công ty cũ chính là nhóm tham chiếu từ cá nhân bên ngoài. Người khác bên trong doanh nghiệp mà A hay so sánh chính là những nhân viên sales hiện đang làm cùng công ty với A. Nếu A đặt bản thân vào mối tương quan với những người làm sales chuyên nghiệp trên thị trường thì đó chính là người khác bên ngoài doanh nghiệp.

 

Học thuyết cân bằng động lực vẫn đúng ngay cả khi nhân viên của bạn so sánh bản thân với những người nắm giữ vị trí khác và có output ở mức cao hơn rất nhiều. Như nhân viên sales A chẳng hạn, A có thể (và trên thực tế vẫn thường) tự đối chiếu với CEO: Tại sao thu nhập hằng tháng của CEO lại cao hơn gấp 100 lần? Cũng có nhiều trường hợp khác, nhân viên lại tự xem xét tỷ suất input / output của mình, để đánh giá cái nhận về có xứng đáng với cái cho đi hay chưa.

 

Nhân viên sẽ phản ứng như thế nào trước sự bất công khi so sánh tỷ suất cho - nhận?

 

Học thuyết cân bằng động lực chỉ ra rằng khi nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể hành xử theo một (hoặc một số) trong các khả năng:

 

  • Tự thay đổi đầu vào / đầu ra của chính bản thân mình
  • Tìm cách tác động trực tiếp vào đầu vào / đầu ra của người khác
  • Tìm cách khiến người khác tự thay đổi đầu vào / đầu ra của họ
  • Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh
  • Thay đổi lại suy nghĩ cá nhân
  • Tìm công việc mới

 

Thông thường, nhân viên sẽ chọn cách điều chỉnh đầu vào của bản thân để phương trình luôn cân bằng. Vì vậy, nếu những nhân viên sales hiện đang làm cùng với A nhận được đãi ngộ cao hơn dù làm cùng công việc, A sẽ trở nên mất tinh thần và giảm tải năng suất làm việc của mình. Ngược lại, nếu công ty hiện tại chi trả lương cao hơn so với công ty trước đó A từng làm, rất có khả năng A sẽ tự nhủ phải cố gắng hơn trong công việc.

 

Xét trường hợp A so sánh bản thân với CEO. Lúc này, vì hai đối tượng tham chiếu thực sự không ở cùng một “giai cấp” trong doanh nghiệp, A sẽ không giữ cảm giác bất công về output mà tự điều chỉnh suy nghĩ của mình trong input. Cụ thể, A nhận thức rằng CEO phải đối mặt với rủi ro khi bỏ vốn, phải làm việc nhiều hơn, căng thẳng hơn, có nhiều kinh nghiệm hơn,... trong khi bản thân A vẫn có thời gian tụ tập với bạn bè. Bằng cách này, sự công bằng được thiết lập trở lại.

 

Còn khi nhân viên tự so sánh tỷ suất cho - nhận của bản thân, nếu cán cân bị lệch về phía input - tức là chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp chưa xứng đáng với những gì cá nhân bỏ ra, một số nhân viên sẽ tự tìm công bằng cho mình bằng cách yêu cầu tăng lương, làm ít việc hơn, thậm chí là bỏ việc.

 

cach-tao-dong-luc-02

Nhân viên mong chờ vào sự cân bằng giữa input và output của bản thân

 

Nhân viên cũng có thể linh hoạt trong việc đánh đổi để cân đối input hoặc output của chính họ, ví dụ như chấp nhận mức lương thấp hơn để có giờ làm việc ít hơn thường lệ.

 

Tuy nhiên, bạn cần hiểu rằng hai nhân viên giống hệt nhau về input và output có thể cảm nhận sự công bằng hoặc bất công khác nhau. Mỗi nhân viên cũng có cách riêng để phản ứng với sự bất bình đẳng, tuỳ thuộc vào đối tượng tham chiếu và hoàn cảnh thực tế trong doanh nghiệp.

 

Ứng dụng học thuyết cân bằng “cho - nhận” như thế nào để tạo động lực cho nhân viên?

 

Nghệ thuật làm người quản trị giỏi là nắm bắt được tâm lý của nhân viên và chủ động có biện pháp đánh vào sự tiêu cực trong tâm lý ấy.

 

Nói một cách khác, bạn cần quản lý được kỳ vọng của nhân viên và những ảnh hưởng của nó tới năng suất lao động.

 

Một số chiến lược hữu ích bạn có thể áp dụng trong doanh nghiệp:

 

1. Quản trị mục tiêu và định hướng làm việc của nhân viên

 

Là một nhà quản trị, chắc hẳn bạn luôn muốn đồng nhất mục tiêu cá nhân của từng nhân viên vào cây mục tiêu chung của doanh nghiệp.

 

Làm rõ kỳ vọng và lượng hoá được các kết quả then chốt của nhân viên là một yếu tố quan trọng để đạt được điều đó, đồng thời đưa ra bộ khung khá chi tiết để doanh nghiệp và nhân viên xác định trước input và output cần thiết. Nhân viên sẽ biết được bản thân cần bỏ vào những gì để đạt được các mục tiêu đã đặt ra, còn doanh nghiệp giám sát chặt chẽ được biểu đồ tăng trưởng để biết rằng cần trả công cho nhân viên thế nào cho xứng đáng.

 

Base OKRs là phần mềm Quản trị Mục tiêu & Kết quả then chốt dành riêng cho doanh nghiệp trong kỷ nguyên số hoá. Đăng ký trải nghiệm miễn phí Base OKRs tại đây.

 

2. Triển khai hệ thống lương 3P - tính toán tiền lương dựa theo 3 yếu tố vị trí, năng lực và kết quả đạt được

 

Đây là giải pháp khách quan và hiệu quả nhất để cân bằng output của nhân viên so với input của chính họ. Nhân viên không nhận lương theo con số số định được cào bằng bởi thị trường nữa, mà theo đúng những gì họ đóng góp cho doanh nghiệp. Năng lực càng giỏi, thành tích đạt được càng nhiều thì số tiền nhân viên nhận về (dưới hình thức tiền lương hoặc tiền thưởng) càng cao, đi kèm với uy tín và sự coi trọng từ phía sếp và đồng nghiệp. Có nghĩa là doanh nghiệp đang xây dựng một cán cân tự động, mà output sẽ được tăng giảm tự động theo sự tăng giảm của input.

 

Nhờ vậy, mong muốn nhận được chế độ đãi ngộ tốt sẽ là động lực chính giúp nhân viên nỗ lực trau dồi bản thân và đóng góp nhiều hơn trong công việc. Hiệu quả làm việc chung của doanh nghiệp, tất nhiên sẽ tăng lên nhiều lần.

 

Đọc thêm: Cách triển khai hệ thống lương 3P: Cách tính lương cho nhân viên chính xác nhất

 

3. Truyền thông nội bộ rõ ràng về các chính sách và chế độ khen thưởng

 

Để tránh những suy nghĩ lệch lạc về sự cân bằng cho - nhận trong doanh nghiệp, bạn nên truyền tải những định hướng và khuyến khích thái độ tích cực đến nhân viên. Đó là một nội dung cần thiết trong chiến lược truyền thông nội bộ của doanh nghiệp.

 

Nếu bạn muốn áp dụng phần mềm quản trị OKRs, hệ thống lương 3P hay bất kỳ chính sách nào khác trong doanh nghiệp, hãy truyền thông tin tới tất cả thành viên. Điều này sẽ giúp nhân viên có nhận thức đúng đắn về cách họ có thể đạt được output như mong đợi và triển khai nhanh chóng hơn. Cứ thế, lộ trình phát triển của nhân viên sẽ song hành cùng chiến lược của cả doanh nghiệp.

 

Sẽ rất hữu ích nếu bạn minh bạch hoá việc khen thưởng và phê bình trong nội bộ doanh nghiệp. Đó là những tấm gương để nhân viên của bạn soi vào và có động lực thay đổi để tiến bộ hơn trước. Hơn nữa, việc doanh nghiệp công nhận và vinh danh nỗ lực, sự nhiệt thành và thành tích của một nhân viên sẽ giúp nhân viên có xu hướng bổ sung thêm input bằng cách trung thành và gắn bó lâu bền hơn.

 

Hiện nay, tại Việt Nam đã phát triển Mạng truyền thông nội bộ Base Inside với đầy đủ tính năng hỗ trợ truyền tải thông tin chính thống và định hướng sứ mệnh - tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chào đón thành viên mới, vinh danh nhân viên xuất sắc,... Đăng ký ngay tại đây để nhận tư vấn và demo sản phẩm.

 

Từ khóa

Bài viết liên quan

Doanh nghiệp không có chức danh (job title): Liệu có thể hoạt động hiệu quả?

Một trong những startup tăng trưởng nóng nhất tại thung lũng Silicon hiện đang hoạt động với 800 nhân sự, nhưng tuyệt nhiên, không sở hữu bất cứ một chức danh nào cả. Vậy đâu là câu chuyện đằng sau mô hình này?

Bộ 3 nguyên tắc xây dựng bộ máy làm việc trong tương lai như Amazon, Tesla, Zappos

Bạn đã biết những nguyên tắc xây dựng một bộ máy làm việc thực sự hiệu quả trong tương lai?

Xây dựng văn hóa thống nhất cho đội nhóm làm việc từ xa với 5 bước đơn giản

Văn hóa là yếu tố sống còn của doanh nghiệp nếu muốn chạy đà phát triển. Vậy làm sao để nhà quản lý có thể xây dựng chúng cho đội nhóm/ nhân viên làm việc từ xa?

Đăng ký nhận bản tin