Bất kỳ một nhà quản trị nào, trong suốt hành trình lèo lái doanh nghiệp của mình có lẽ đều trăn trở về bài toán lương nhân viên, đặc biệt là lương của bộ phận sales – bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, truyền tải giá trị giải pháp của doanh nghiệp tới khách hàng và đem lại doanh thu cho công ty. Compensation, hay lương đãi ngộ, là chính là một công cụ quyền năng của nhà quản trị để điều hướng bộ máy nhân sự hành động theo đúng chiến lược chung của doanh nghiệp.
HubSpot – một start-up đã thành công vượt mốc doanh thu 100 triệu đô la, thu hút hơn 10,000 khách hàng trên hơn 60 nước trong vòng 7 năm – đã thực hiện hầu hết các chiến lược thay đổi quan trọng thông qua việc điều chỉnh chính sách đãi ngộ bán hàng. Vậy đâu là những nguyên tắc cơ bản nhất mà các nhà quản trị nên lưu tâm khi xây dựng chính sách đãi ngộ cho doanh nghiệp của mình?
Bài viết này sẽ giúp các nhà quản trị hiểu được cách sử dụng sự quyền năng của lương đãi ngộ như một công cụ tạo động lực, khuyến khích và thúc đẩy bộ phận sales bán được nhiều hơn, đồng thời khiến bộ phận sales hoạt động theo chiến lược kinh doanh mà nhà quản trị muốn.
1. Chính sách lương lý tưởng nhất được xây dựng và tùy chỉnh theo từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp
Một câu hỏi luôn thường trực với các nhà quản trị: “Đâu là chính sách lương đãi ngộ bán hàng phù hợp nhất mà doanh nghiệp nên áp dụng?”. Đây là một câu hỏi phức tạp. Một chính sách lương lý tưởng phải phụ thuộc vào hoàn cảnh, và được “may đo” tuỳ vào loại hình doanh nghiệp cũng như giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Các start-up thường phát triển theo ba giai đoạn chính: Thu hút khách hàng (customer acquisition), Duy trì khách hàng (customer retention) và Phát triển bền vững (sustainable growth). Cụ thể, doanh nghiệp nên sử dụng những chính sách đãi ngộ bán hàng khác nhau phù hợp với giai đoạn phát triển tại từng thời điểm.
1.1. Giai đoạn Thu hút khách hàng
Chính sách lương ở giai đoạn này tập trung điều hướng nhân sự vào việc “săn” những khách hàng mới.
Đối với các start-up, giai đoạn thu hút khách hàng là khi doanh nghiệp cần nhanh chóng thu hút một số lượng lớn khách hàng (để khách hàng dùng thử sản phẩm), từ đó đánh giá được giá trị thực sự của giải pháp doanh nghiệp đang cung cấp cho họ. Doanh nghiệp có thể thu thập đánh giá từ các khách hàng tiềm năng trong quá trình phát triển sản phẩm, tuy nhiên bài toán chủ chốt là làm thế nào để kiếm tiền từ khách hàng.
Dựa trên mục tiêu này, trong giai đoạn đầu, mức đãi ngộ sẽ được tính toán theo số doanh thu mà một nhân viên sales mang về trong tháng. Cụ thể, chính sách đãi ngộ có thể được xây dựng như sau: Nhân viên sales sẽ được trả một mức lương cơ bản, và được hưởng một khoản hoa hồng cố định dựa trên doanh số bán hàng.
Chẳng hạn, mức đãi ngộ của HubSpot cho mỗi nhân viên sales là $2 cho mỗi $1 doanh thu theo tháng của từng người. Ngoài ra, để bảo vệ doanh nghiệp trong trường hợp khách hàng ngừng sử dụng dịch vụ, doanh nghiệp có thể cân nhắc phương án sau: Nhân viên sẽ không được nhận khoản đãi ngộ nếu khách hàng ngừng sử dụng trước một khoảng thời gian cụ thể. Lấy ví dụ về HubSpot, công ty sẽ lấy lại toàn bộ khoản đãi ngộ của một nhân viên sales (trừ trực tiếp vào đãi ngộ của người đó trong tháng tới) nếu khách hàng hủy bỏ dịch vụ trước thời hạn 4 tháng. Ngược lại, nếu khách hàng vẫn sử dụng dịch vụ trong vòng 4 tháng, nhân viên đó sẽ giữ được mức đãi ngộ của mình kể cả khi khách hàng của họ ngừng sử dụng sau đó.
Đây là một kế hoạch đơn giản, rõ ràng, và tập trung vào mục tiêu “săn khách hàng mới”, do đó rất hữu hiệu trong việc đẩy mạnh tốc độ săn đón những nguồn khách hàng mới tiềm năng của bộ phận Sales.
1.2. Giai đoạn Duy trì khách hàng
Sau giai đoạn thử nghiệm sản phẩm với một lượng lớn khách hàng, doanh nghiệp phải đối mặt với một bài toán mới – “Product/Market Fit”, hay mức độ phù hợp giữa tính năng, mức giá sản phẩm với nhu cầu thị trường. Thách thức dễ thấy nhất chính là làm thế nào để giữ chân khách hàng. Ở giai đoạn này, tỷ lệ khách hàng ngừng sử dụng sản phẩm (churn rate) không ổn định. Hiếm có một start-up nào có thể ra mắt một sản phẩm ngay lập tức phù hợp và đáp ứng 100% nhu cầu của khách hàng, đó là lý do vì sau chu trình lấy phản hồi khách hàng – chẩn đoán vấn đề cần lặp đi lặp lại một cách kỷ luật ở giai đoạn này. Trong giai đoạn phát triển này của start-up, hai câu hỏi lớn mà doanh nghiệp cần trả lời là: 1) Đâu là những khách hàng tiềm năng nhất; và 2) Đâu là các bước thích hợp để giúp khách hàng thành công?
Tại Hubspot, câu hỏi này được trả lời bằng cách nghiên cứu dữ liệu nội bộ. Mỗi khách hàng mới được phân chia cho một nhân sự tư vấn sau sales, nhân sự này sẽ giúp khách hàng triển khai phần mềm cho doanh nghiệp của khách hàng. Giả thuyết đầu tiên đặt ra là một vài tư vấn viên sẽ triển khai tốt hơn những người khác. Khi xác định được đâu là tư vấn viên có nhiều case thành công nhất, Hubspot đào sâu tiếp vào quy trình triển khai của họ, xem xét đâu là điểm khác biệt trong quy trình tư vấn, và đúc kết những kinh nghiệm đó cho cả team. Tuy nhiên, khi xem xét tỉ lệ khách hàng ngừng sử dụng (customer churn) theo từng tư vấn viên, con số này là tương đương nhau giữa các team. Vì vậy giả thuyết đầu tiên không đúng, khách hàng rời bỏ không do khâu triển khai sản phẩm.
Tiếp theo, Hubspot phân tích tỉ lệ khách rời bỏ (churn rate) theo nhân sự sales. Đáp án nằm ở đây: có sự khác biệt lên tới 10 lần giữa churn-rate cao nhất và thấp nhất theo nhân sự sales. Như vậy, vấn đề không nằm ở bước triển khai sản phẩm, mà nằm ở bước bán hàng. Khách hàng có sử dụng sản phẩm lâu dài hay không phụ thuộc vào nhóm khách hàng mà các nhân viên sales lựa chọn để nhắm đến, cùng những kỳ vọng mà họ bán cho khách hàng mới. (Nếu nhân viên bán hàng hiểu rõ sản phẩm thì sẽ không “nói quá” những lợi ích mà sản phẩm có thể cung cấp, từ đó không khiến khách hàng có những kỳ vọng phi thực tế vào sản phẩm/ khiến khách hàng chọn nhầm sản phẩm cho doanh nghiệp mình).
Từ kết luận đó, Hubspot tiến hành việc đánh giá bộ phận sales theo tỉ lệ duy trì khách hàng (retention rate). Chính sách đãi ngộ được điều chỉnh sao cho khoản tiền hoa hồng mà mỗi nhân viên nhận được phù hợp và xứng đáng với kết quả công việc của họ trong việc duy trì khách hàng. Tiêu chí quyết định mức đãi ngộ trong giai đoạn này được thay đổi để phù hợp với mục tiêu giai đoạn – đó là Tỉ lệ duy trì khách hàng. Bộ phận Sales sẽ được xếp hạng, phân loại và đánh giá dựa trên tiêu chí này. Công ty sẽ dựa vào đó để đề xuất mức lương đãi ngộ riêng dành cho từng nhóm xếp hạng.
Cụ thể, trong trường hợp của HubSpot, công ty xếp hạng toàn bộ nhân viên sales từ người có tỷ lệ duy trì khách hàng (retention rate) cao nhất tới thấp nhất, sau đó chia thành bốn nhóm. Nhóm có retention rate cao nhất sẽ hưởng mức lương đãi ngộ là $4 cho mỗi $1 doanh thu mà họ đem lại hàng tháng – bởi họ đã đem lại cho công ty những khách hàng tiềm năng nhất. Nhóm thứ hai sẽ nhận được $3. Nhóm thứ ba vẫn được giữ nguyên mức đãi ngộ $2 như ban đầu. Còn với nhóm cuối cùng, mức đãi ngộ của họ sẽ bị cắt giảm một nửa còn $1 cho mỗi $1 doanh thu hàng tháng, bởi khách hàng của họ không thành công. Họ không tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp, và chính những nhân viên này đang lãng phí nguồn tiền của khách hàng khi không đưa ra những kỳ vọng thích hợp cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ.
1.3. Giai đoạn Phát triển bền vững
Khi những kỳ vọng phi thực tế không còn là lý do khiến khách hàng từ chối tiếp tục sử dụng sản phẩm, tỷ lệ rời bỏ của khách hàng giảm, và những lý do ngừng sử dụng của khách hàng không còn đáng báo động, đó là lúc để các start-up tập trung vào việc tăng trưởng nhanh và sinh lời – hay nói cách khác là mở rộng quy mô doanh nghiệp. Theo đó, mức đãi ngộ bán hàng cũng cần được điều chỉnh tương đương.
Nhằm giúp doanh nghiệp đạt được sự tăng trưởng lành mạnh, bộ phận Sales cần được cung cấp một động lực đủ mạnh mẽ để mang lại nguồn khách hàng mới với tốc độ nhanh chóng, nhưng vẫn cần đảm bảo duy trì được lượng khách hàng tối đa – dễ thấy, điều này sẽ giúp doanh nghiệp bù đắp lại chi phí thu hút khách hàng và hỗ trợ mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận.
Ở giai đoạn này, bài toán của bộ phận Sales không chỉ là đặt ra những kỳ vọng khả thi, thực tế cho khách hàng, mà còn là tập trung vào những khách hàng thực sự đầu tư (tiền bạc, công sức, thời gian) vào việc học hỏi để sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Theo đó, bài toán của nhà quản trị trong giai đoạn phát triển bền vững là điều chỉnh hoạt động của bộ phận Sales để phù hợp với mục tiêu này một cách rõ ràng và đo lường được.
Câu trả lời cho bài toán này nằm ở thời hạn thanh toán (advanced-payment terms) của các khách hàng mới. Thông thường, những khách hàng trả tiền theo tháng thường có mức độ cam kết thấp hơn với toàn bộ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, và thường có xu hướng hủy đăng ký sử dụng dịch vụ cao hơn. Mặt khác, những khách hàng chi trả theo năm thường có mức độ cam kết cao hơn và thành công hơn về sau.
Dựa vào những phân tích này, kế hoạch lương đãi ngộ trong giai đoạn thứ ba sẽ được thiết kế như sau: Khoản lương đãi ngộ mà nhân viên nhận được sẽ được chia nhỏ và trả theo từng khoảng thời gian quy định.
Để minh họa cụ thể hơn, hãy nhìn vào cách mà các nhân viên Sales tại HubSpot nhận khoản đãi ngộ của mình:
- Mỗi nhân viên Sales sẽ nhận được khoản đãi ngộ $2 với mỗi $1 doanh thu mà họ mang về hàng tháng
- Khoản tiền hoa hồng sẽ được chi trả như sau: 50% vào tháng đầu tiên mà khách hàng thanh toán, 25% vào tháng thứ 6, và 25% vào tháng thứ 12.
Bởi vậy, nếu một khách hàng lựa chọn hình thức trả tiền theo tháng, nhân viên sales đó sẽ phải chờ 1 năm để nhận được toàn bộ khoản tiền hoa hồng của mình cho khách hàng đó. Tuy nhiên, nếu khách hàng trả trước phí đăng ký sử dụng dịch vụ trong 1 năm, nhân viên đó sẽ ngay lập tức nhận được toàn bộ tiền hoa hồng.
Việc thuyết phục khách hàng trả trước toàn bộ phí đăng ký sử dụng dịch vụ trong 1 năm hoàn toàn nằm trong khả năng của một nhân viên sales. Bằng cách sử dụng chính sách đãi ngộ làm động lực thúc đẩy, doanh nghiệp hoàn toàn có thể tăng đáng kể thời hạn trả trước trung bình của khách hàng, giảm tỷ lệ rời bỏ, cải thiện tỷ lệ duy trì khách hàng, và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Về phía các nhân viên sales, sự điều chỉnh phù hợp về chính sách đãi ngộ giúp họ nhận thức được và tập trung hơn vào mục tiêu trong giai đoạn này, đồng thời khiến họ kiểm soát tốt hơn công việc của mình.
2. Những yếu tố doanh nghiệp cần cân nhắc trước khi thay đổi chính sách đãi ngộ
Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp vẫn cần tiếp tục lưu ý để điều chỉnh bài toán về chính sách đãi ngộ bán hàng sao cho phù hợp nhất. Dưới đây là một số tiêu chí mà doanh nghiệp nên cân nhắc khi thay đổi chính sách đãi ngộ của mình:
2.1. Sự đơn giản
Khi nhà quản trị đưa ra quá nhiều biến số để quyết định mức đãi ngộ cho nhân viên, họ sẽ cảm thấy bối rối trong việc xác định đâu mới là cách tốt nhất để đạt được mức đãi ngộ cao nhất. Thậm chí, họ sẽ quyết định để bản chính sách đãi ngộ phức tạp này qua một bên và tiếp tục với cách bán hàng họ thông thạo nhất. Để tránh bỏ phí cơ hội thúc đẩy những hành vi bán hàng mong muốn thông qua lương đãi ngộ, nhà quản trị nên đề xuất một bản kế hoạch thật đơn giản, mà ở đó họ cần phải chỉ ra rõ ràng đâu là những kết quả giúp nhân viên nhận được sự khen thưởng xứng đáng.
2.2. Sự phù hợp
Trước hết, nhà quản trị cần đặt câu hỏi về mục tiêu quan trọng nhất trong năm tiếp theo. Liệu đó là số lượng khách hàng, lợi nhuận,hay thị phần, v.v? Sau khi đã xác định được mục tiêu, câu hỏi tiếp theo mà họ cần trả lời là: Làm thế nào để chính sách đãi ngộ phù hợp với những mục tiêu đã đề ra? Đừng đánh giá thấp sức mạnh của một kế hoạch đãi ngộ. Nếu các nhân viên bán hàng đóng vai trò chủ chốt trong việc tạo ra lợi nhuận, việc điều chỉnh kế hoạch đãi ngộ của họ sao cho phù hợp chắc chắn sẽ tạo ra nguồn tác động lớn hơn bất kỳ điều gì khác.
2.3. Sự tức thời
Hãy để một nhân viên sales nhìn thấy quả ngọt của sự thành công và nỗi đau của sự thất bại ngay lập tức trên chính bảng lương của họ. Bất kỳ sự trì hoãn nào trong việc thể hiện những hành vi (cả tốt lẫn xấu) của các nhân viên sales thành hệ quả về tài chính đều có thể làm giảm tầm ảnh hưởng của kế hoạch đãi ngộ.
Sự điều chỉnh về chính sách đãi ngộ là cần thiết; tuy nhiên các nhà quản trị đừng nên làm điều đó một mình. Phương án tối ưu nhất là tập hợp các thành viên của bộ phận Sales và để họ cùng tham gia vào quá trình thảo luận, bàn bạc, trao đổi, thiết kế lại chính sách khi nhà quản trị cân nhắc về việc điều chỉnh kế hoạch đãi ngộ. Họ sẽ là những thành phần quan trọng trong quá trình brainstorm, đề xuất ý tưởng, đưa ra góp ý.
Nhà quản trị cần nêu rõ những lý do thay đổi kế hoạch đãi ngộ, chỉ rõ mục tiêu, và mô tả một vài cấu trúc đang được cân nhắc. Việc trao đổi, thảo luận hoàn toàn có thể diễn ra trên một nền tảng online của doanh nghiệp. Việc tận dụng digital format giúp cho mọi nhân viên sales đều nắm bắt thông tin kịp thời và tham gia vào các cuộc thảo luận bất kỳ khi nào họ cảm thấy thuận tiện nhất.
Việc thiết kế kế hoạch đãi ngộ không phải một quá trình dân chủ. Điều quan trọng là các nhân viên sales không nhầm lẫn giữa tính minh bạch và quyền được tham gia vào quá trình này với những suy tính ích kỷ nhằm khiến cho kế hoạch đãi ngộ mới thuận tiện đáp ứng những nhu cầu cá nhân của họ. Nhân viên nên trân trọng sự cởi mở này, ngay cả khi những sự thay đổi không hề thuận lợi cho hoàn cảnh cá nhân của họ.
Sự tham gia của các nhân viên bộ phận Sales vào quá trình thay đổi kế hoạch đãi ngộ sẽ đưa đến 2 lợi ích. Trước hết, những ý tưởng tuyệt vời sẽ có khả năng được đưa ra trong các cuộc thảo luận. Thứ hai, khi chính sách mới được ban hành, mọi thành viên đều hiểu được lý do vì sao cấu trúc đãi ngộ cuối cùng được lựa chọn – bởi lẽ những đóng góp của họ được cân nhắc, và họ được chứng kiến, tham gia vào toàn bộ quá trình ra quyết định.
Tạm kết
Chính sách đãi ngộ chỉ là một trong những công cụ mà nhà quản trị có thể áp dụng để đẩy mạnh nguồn nhân lực của bộ phận Sales. Những công cụ khác – bao gồm tuyển dụng, đào tạo, hay những chương trình huấn luyện – cũng có vai trò quan trọng trong việc quyết định thành công của doanh nghiệp. Điểm chung giữa các công cụ này là sự phụ thuộc mật thiết vào việc phân tích đâu là những hoạt động đem lại hiệu quả, sử dụng các số liệu và dữ liệu thay vì chỉ hành động theo trực giác hoặc quyết định ngẫu hứng, và hệ thống những hoạt động hiệu quả thành những công thức có thể nhân bản được.
Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp sẽ có những cách phát triển kế hoạch đãi ngộ khác nhau. Chính sách đãi ngộ nên thể hiện được loại hình doanh nghiệp, cũng như giai đoạn phát triển của doanh nghiệp tại thời điểm đó. Bằng việc tiếp cận số liệu về tất cả mọi hoạt động đang diễn ra bên trong doanh nghiệp, các nhà quản trị hoàn toàn có thể biến việc quản lý đội ngũ bán hàng thành một bộ môn khoa học, thay vì chỉ đơn thuần coi đó là một hình thức nghệ thuật.
Bài viết tham khảo tại Havard Business Review. Biên dịch bởi Base.vn.
Bonus Tips: Đẩy mạnh hiệu suất thông qua cuộc thi doanh số – Sales Contest
Các cuộc thi có hiệu quả không hề kém cạnh so với những bản kế hoạch đãi ngộ khi nhà quản trị muốn tìm kiếm biện pháp tạo động lực cho bộ phận Sales. Các cuộc thi đem lại một khía cạnh vui vẻ, năng động hơn ngoài những thói quen có phần nhàm chán thường ngày. Nhà quản trị có thể xây dựng các cuộc thi nhằm thúc đẩy những hành vi mong muốn trong một thời điểm cụ thể, khác với sự xuyên suốt của chính sách hoa hồng. Ngoài ra, nhà quản trị còn có thể dùng các cuộc thi làm công cụ xây dựng văn hóa bộ phận.
Dưới đây là sáu lưu ý dành cho nhà quản trị khi xây dựng các cuộc thi trong bộ phận Sales:
1. Thiết kế cuộc thi phù hợp với sự thay đổi hành vi ngắn hạn
Ví dụ, nếu bạn e ngại sự sụt giảm trong mùa hè, có lẽ bạn sẽ muốn thúc đẩy các hoạt động vào tháng 6. Sẽ rất khó để nhà quản trị đạt được sự tăng trưởng này thông qua chính sách hoa hồng, nhưng việc tổ chức các cuộc thi thúc đẩy những hoạt động này trong 1 tháng có thể đem lại kết quả mong muốn.
2. Tổ chức các cuộc thi theo đội nhóm
Cách tiếp cận này có thể đem lại tác động lớn đến văn hóa đội nhóm, đặc biệt là trong những năm đầu của doanh nghiệp. Trong những cuộc thi theo nhóm, nhà quản trị sẽ dễ thấy những nhân viên giỏi giúp đỡ những người đồng đội đang tụt lại phía sau, và những nhân viên có kết quả chưa tốt sẽ ở lại muộn để tránh kéo cả đội cùng thụt lùi. Khi tổ chức các cuộc thi cá nhân, lần đầu tiên HubSpot đã nhận được những cáo buộc về việc gian lận, đâm sau lưng từ các thành viên trong bộ phận. Do đó, họ đã ngay lập tức quay trở lại hình thức thi theo nhóm.
3. Trao phần thưởng theo đội nhóm
Hãy lựa chọn một phần thưởng mà cả nhóm có thể tận hưởng cùng nhau: Thuê một chiếc limo để đưa những người thắng cuộc tới casino. Mua tặng họ một buổi chơi golf. Đưa họ đi thuyền trong một ngày. Khi trao phần thưởng cho đội nhóm, nhà quản trị có thể thúc đẩy tối đa những tác động tích cực lên văn hóa. Những người chiến thắng sẽ quay trở lại công việc với những bức ảnh ghi lại khoảng thời gian tuyệt vời mà họ có bên nhau. Các nhân viên cảm thấy thoải mái, gần gũi với đồng nghiệp. Các đội nhóm có thêm động lực để chiến thắng trong tháng tiếp theo.
4. Cập nhật bảng xếp hạng cuộc thi mỗi ngày
Kết quả xếp hạng nên được công bố cho bộ phận Sales (hoặc toàn bộ doanh nghiệp) ít nhất là một lần một ngày, ngay cả khi bạn phải lập bảng và đăng tải hoàn toàn thủ công. Đây là một điểm lưu ý cực kỳ quan trọng khi tổ chức các cuộc thi. Nếu thiếu đi những cập nhập hàng ngày, mức độ hiệu quả của các cuộc thi sẽ giảm sút đáng kể.
5. Lựa chọn khung thời gian phù hợp
Thời gian diễn ra cuộc thi nên đủ dài để có thể đem lại những thay đổi hành vi mong muốn, đồng thời phải đủ ngắn để các nhân viên sales tích cực tham gia. Khoảng thời gian 1 ngày là quá ngắn. Những cuộc thi diễn ra trong 1 tuần có phần hợp lý hơn. Cuộc thi được tổ chức trong suốt 1 quý có lẽ quá dài. Còn những cuộc thi theo tháng có lẽ là sự lựa chọn lý tưởng hơn.
6. Đừng khiến nhân viên “ngộp thở” với những cuộc thi
Chúng ta không thể phủ nhận vai trò và hiệu quả của các cuộc thi trong việc thúc đẩy hiệu suất; nhưng đừng vì thế mà đề xuất 5 cuộc thi diễn ra đồng thời. Những cuộc thi chồng chéo nhau sẽ chỉ làm loãng hiệu quả mong muốn. Ngược lại, nhà quản trị chỉ nên tổ chức 1 cuộc thi trong một thời điểm cho một nhóm nhân viên sales cụ thể.
Hy vọng case study trên đã giúp khách hàng của Base có thêm ý tưởng để thiết kế chính sách lương thưởng phù hợp với mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp, đồng thời phát triển năng lực của đội ngũ sales song hành với quá trình lớn mạnh của công ty.
Base.vn – Nền Tảng Quản Trị Doanh Nghiệp Toàn Diện, tự hào đồng hành cùng +8000 khách hàng doanh nghiệp hàng đầu trong nhiều lĩnh vực như: VIB, ACB, MB, Sacombank, VPBank, Vissan, Golden Gate, Pizza Hut, Twitter Beans Coffee, Decathlon, Bamboo Airways, Ninja Van Việt Nam, Rạng Đông, Á Đông ADG, Nagakawa Group, CenLand, Địa Ốc Him Lam, Ecopark, Amber Academy, Goldsun Media Group, Urbox, Medipharco, Bệnh viện Phổi Trung Ương, Bệnh viện Gia An 115, Thái Hà Books…
Để nhận tư vấn 1-1 và tham gia demo trải nghiệm tính năng các phần mềm quản trị vận hành của Base, bạn có thể ĐĂNG KÝ TẠI ĐÂY.
