Công trạng thì luôn chăm chăm nhận về phần mình; thiếu sót, sai lầm thì tìm cách đùn đẩy trách nhiệm cho người khác, cho tập thể, cho nguyên nhân khách quan, cho bộ máy hoạt động của tổ chức. Đó chẳng phải là điều gì mới mẻ mà là thói quen thường thấy ở một bộ phận nhân sự trong nhiều doanh nghiệp hiện nay.
Thói quen này, nếu không được ngăn chặn kịp thời, sẽ tạo điều kiện để hình thành một nền văn hóa đổ lỗi tiềm ẩn không ít những hệ quả vô cùng xấu xí.
1. Những hệ quả tai hại của hành vi đổ lỗi, đùn đẩy trách nhiệm trong doanh nghiệp
- Đùn đẩy trách nhiệm gây sụt giảm hiệu quả cộng tác và óc sáng tạo, đổi mới
Trong môi trường làm việc nơi văn hóa đổ lỗi nắm quyền, có hai nhóm hành vi đặc trưng trở thành đại diện cho hai nhóm người: Các nhà quản lý “chủ động” soi xét nhân viên, luôn sẵn sàng trừng phạt những sai lầm nhỏ nhặt nhất; trong khi đó, nhân viên thì tìm mọi cách che giấu thông tin và đùn đẩy trách nhiệm cho người khác.
Hình 1: Chu trình không lối thoát của hành vi đổ lỗi
Như được thể hiện trong biểu đồ phía trên, những hành vi hình thành từ văn hóa đổ lỗi sẽ trực tiếp ảnh hưởng tới tâm lý của nhân viên.
Các cá nhân làm việc trong môi trường này luôn có tâm thế sợ hãi, cẩn trọng hơn trong các mối quan hệ công sở để tránh rủi ro phải “làm quân tốt thí”. Điều này khiến việc cộng tác và trao đổi thông tin trở nên sa sút, làm năng suất làm việc suy giảm, dẫn đến tình trạng sai sót và đùn đẩy trách nhiệm lại càng tăng tiến. (R1)
Đi kèm với tâm thế sợ hãi của văn hóa đổ lỗi còn là rủi ro về mặt cải tiến và đổi mới trong doanh nghiệp. Một khi đã thu mình, trốn tránh trách nhiệm và cơ hội học tập từ các sai sót, nhân viên lại càng không có dũng khí để đương đầu với những thách thức đột phá. Và như một hệ quả tất yếu, cá nhân họ sẽ kéo cả doanh nghiệp giậm chân tại chỗ, thua thiệt với cả một thị trường đang cạnh tranh khốc liệt. (R2)
- Hành vi đổ lỗi khiến việc giải quyết các vấn đề khúc mắc trở nên khó khăn hơn
Những lỗi lầm, sai sót luôn có vô vàn cách giải quyết. Nhiệm vụ của nhân viên là phải tìm ra phương án tối ưu nhất, nhưng trong văn hóa đổ lỗi, họ lại không làm vậy. Họ thường đưa ra những nguyên nhân dễ đùn đẩy trách nhiệm nhất cùng cách xử lý ngắn hạn thay vì chỉ mặt đặt tên lý do sâu xa của vấn đề.
Các phương án sửa sai ngắn hạn này có thể ứng cứu cho nhân viên ngay lập tức bằng cách chắp vá sơ sài những lỗ hổng đang tồn tại, tuy nhiên, chúng cũng để lại hệ lụy về lâu về dài. Khi một lỗ hổng không được khỏa lấp triệt để, những vấn đề tồn đọng của nó sẽ tiếp tục sinh ra các lỗ hổng khác. Việc này khiến chu trình làm việc của cá nhân, đội nhóm hay thậm chí là doanh nghiệp rơi vào vòng lặp “sai-sửa, sửa-sai” không có hồi kết.
- Hơn cả, đổ lỗi, đùn đẩy trách nhiệm là hành vi dễ gây nghiện, có thể tạo thành bệnh dịch lây lan cho người khác
“Em không thể làm xong báo cáo vì bên A chưa cung cấp đủ dữ liệu…” Chỉ bằng vài lời giải trình tương tự, một nhân viên đã nhanh chóng đá văng trách nhiệm của mình cho người khác hay một bên thứ ba. Trở nên hoàn toàn “trong sạch” chưa bao giờ dễ dàng và gây nghiện đến thế.
Hơn thế nữa, khi một nhân viên có thể “trót lọt” trốn tránh trách nghiệm của mình với hành vi đơn giản như trên, họ đã trở thành hình mẫu cho những người khác tiếp diễn hoạt động độc hại này. Khi quá nhiều người cùng “học đòi” theo “hình mẫu” xấu này, văn hóa đổ lỗi sẽ dần được nhen nhóm và phát triển, gây nguy hại tới toàn thể bộ máy hoạt động của công ty.
Với những hệ lụy nguy hiểm kể trên, thói quen đổ lỗi của nhân viên đang sẵn sàng để xô đổ ngay cả những tổ chức lớn và vững mạnh nhất. Vì vậy, để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển bền vững, các nhà quản lý cần phải tìm ra lời giải để loại bỏ ngay hành vi đùn đẩy trách nhiệm của nhân viên.
2. Làm thế nào để xóa bỏ thói quen đổ lỗi, xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc?
Nhiều nhà quản lý đang lựa chọn cách tiếp cận sai lầm tới bài toán đùn đẩy trách nhiệm trong doanh nghiệp: họ tập trung vào xây dựng những quy trình làm việc chặt chẽ, nhằm hạn chế tối đa những sai sót xảy ra. Những thực tế, ngay cả với những bộ máy hoạt động với guồng quay trơn tru nhất cũng tiềm ẩn không ít những rủi ro..
Bởi vậy, thay vì cố gắng xây dựng những quy trình hoàn hảo, nhà quản lý nên tập trung vào nhiệm vụ thay đổi văn hóa suy nghĩ và tiếp cận công việc trong doanh nghiệp.
Nhiệm vụ này bao gồm 3 cấp độ: cá nhân, các mối quan hệ 1-1 và đội nhóm, tổ chức.
Đầu tiên, với mức độ cá nhân, nhà quản lý và doanh nghiệp cần phải hỗ trợ nhân viên nhận thức được những tác hại của việc đùn đẩy trách nhiệm để thay đổi tư duy làm việc.
Tiếp đến, doanh nghiệp cần có những phương án cụ thể để xây dựng các mối quan hệ đề cao yếu tố tin tưởng và tinh thần trách nhiệm giữa nhân viên.
Cuối cùng, trên quy mô đội nhóm và tổ chức, doanh nghiệp cần phải phải hoàn thành nhiệm vụ xây dựng văn hóa minh bạch trong tác vụ giao, nhận việc, đánh giá kết quả hoạt động công khai, chính xác.
Đảm nhiệm thành công nhiệm vụ này đồng nghĩa với việc nhà quản lý đã tìm ra lời giải cho bài toán thay đổi thói quen đổ lỗi nguy hại, thứ đang ngày qua ngày làm xói mòn văn hóa và hiệu quả hoạt động của không ít doanh nghiệp.
2.1. Thay đổi thói quen đổ lỗi dưới góc độ cá nhân
Việc tác động để thay đổi thói quen của một cá nhân chưa bao giờ là bài toán dễ dàng. Để có thể tiếp cận vấn đề này hiệu quả nhất, bước đầu, nhà quản lý cần phải định hướng nhân viên để họ có thể nhận thấy tác hại của hành vi đổ lỗi so với việc nhận trách nhiệm.
Dưới đây là những thông điệp cho để các nhà quản lý tham khảo trong quá trình định hướng:
Hình 2: Sự khác biệt giữa hành vi đổ lỗi và nhận trách nhiệm trong doanh nghiệp
Khi đã xây dựng được cho nhân viên một hệ tư tưởng đúng đắn về vấn đề đùn đẩy trách nhiệm trong doanh nghiệp, việc thay đổi thói quen của họ sẽ trở nên đơn giản hơn rất nhiều.
Công việc tiếp theo doanh nghiệp cần làm là thúc đẩy sự tự tin và tầm quan trọng của nhân viên trong doanh nghiệp. Bởi theo một báo cáo của PsychologyToday, việc đùn đẩy trách nhiệm là phương tiện để nhân viên tự nâng đỡ, đánh bóng hình ảnh của bản thân. Do vậy, nếu một tổ chức có thể khiến mỗi cá nhân cảm nhận được giá trị của mình, hành vi đổ lỗi cũng sẽ dần dần không còn xuất hiện nữa.
Triển khai phương pháp 3A là sự lựa chọn hợp lý trong tình huống này. Viết tắt của 3 từ Appreciation (Ghi nhận), Approval (Trao quyền) và Attention (Quan tâm), đây là phương pháp đang được nhiều doanh nghiệp ứng dụng để thúc đẩy sự tự tin của nhân viên trong doanh nghiệp.
Appreciation (Ghi nhận): Về mặt tâm lý, con người có xu hướng thích được ghi nhận các thành tựu của mình. Họ cho chúng là sự thừa nhận về giá trị và năng lực của bản thân. Do vậy, hoạt động khen thưởng thưởng thường xuyên về những cống hiến của nhân viên sẽ là bàn đạp hiệu quả để sự tự tin của họ bay cao.
Việc khen thưởng nhân viên nên được tiến hành dựa trên các nguyên tắc sau:
- Hãy làm ngay tức khắc: Lời khen sẽ có hiệu quả hơn nhiều khi nó đến ngay sau khi công việc tốt được hoàn thành.
- Hãy thành thực: Dĩ nhiên, khen ngợi thì rất tuyệt vời, nhưng nếu lời khen không xuất phát từ sự chân thành, chúng sẽ chỉ thổi phồng kết quả của nhân viên. Điều này sẽ hình thành cho nhân viên sự tự tin thái quá, gây suy giảm tinh thần học tập và tích lũy kinh nghiệm của họ.
- Hãy thật cụ thể: Hãy tránh sự chung chung khái quát khi ghi nhận thành tựu của nhân viên. Việc đưa ra những thông tin chi tiết và cụ thể trong thông báo khen thưởng sẽ giúp nhân viên định hình được những mặt tốt của mình để tiếp tục duy trì chúng.
- Hãy thật tích cực: Quá nhiều nhà quản lý cắt ngang lời khen bằng một câu kết luận mang tính phê bình. Khi bạn nói những câu đại loại như: “Anh đã làm bản báo cáo này rất tốt, nhưng có một vài lỗi in sai” thi từ “nhưng” ở đây đã xoá bỏ tất cả những gì khen ngợi trước đó. Hãy dành nói việc cần sửa chữa vào lần sau.
Ngoài việc tuân theo những nguyên tắc nếu trên, hãy cân nhắc việc cá nhân hóa những hình thức ghi nhận, khen thưởng cho nhân viên. Hãy động viên họ ngay từ những đóng góp hàng ngày và nhỏ nhặt nhất bằng những cuộc nói chuyện riêng để họ cảm thấy gần gũi và dễ dàng chia sẻ khó khăn với lãnh đạo.
Đồng thời, cũng hãy cho nhân viên biết bạn luôn nghe được những lời tích cực về họ từ đồng nghiệp và khách hàng bằng cách thư hay gửi thiệp cảm ơn, kèm với quà, bánh quy, hoa tươi, giỏ trái cây, giấy khen,… theo sở thích đến họ. Cá nhân hóa việc ghi nhận thành tích này sẽ là động lực mạnh mẽ để nhân viên tự tin, làm việc tốt hơn mỗi ngày.
Tóm lại, hãy làm mọi cách để nhân viên biết rằng “thành công của công ty là thành công của bạn, mọi hành động của bạn đã đóng góp trực tiếp cho những thành công đó”.
Approval (Trao quyền): Để thúc đẩy động lực làm việc và sự tự tin của nhân viên, yếu tố tài chính chưa bao giờ là thành phần chủ chốt. Theo tháp nhu cầu của Maslow, khi con người đã được đáp ứng nhu cầu cơ bản về thức ăn và chỗ ở, vật chất sẽ không còn là thứ thúc đẩy họ, mà họ sẽ có nhu cầu cao hơn về sự thỏa mãn cá nhân và sự sáng tạo.
Không ít những công ty dẫn đầu nền kinh tế đang tích cực đưa nguyên tắc này vào quá trình hoạt động. Họ xây dựng các mô hình làm việc phi thứ bậc nhấn mạnh vào sự tự do cá nhân và sự trao quyền, tôn trọng sự đóng góp cá nhân hay theo nhóm. Nhân viên được khuyến khích chú tâm vào phát triển toàn bộ cuộc sống của mình, chứ không chỉ đơn thuần chăm chăm hướng tới vấn đề tài chính.
Nếu tiếp tục kiểm soát nhân viên chặt chẽ, bạn sẽ chỉ khiến tình trạng đổ lỗi ngày càng thêm trầm trọng
Google – Startup đầu tiên được định giá 100 tỷ đô đã rất thành công trong việc tạo động lực, thúc đẩy sự tự tin của nhân viên, bằng cách cung cấp cho họ những phần thưởng vô hình nhưng rất quan trọng, như:
- Bỏ ra rất nhiều thời gian và nguồn lực để khám phá các ý tưởng mới, sáng tạo
- Khuyến khích nhân viên bỏ ra 20% thời gian làm việc cho các dự án của riêng mình
- Tạo nên một nền văn hoá có mục đích với các mục tiêu và sứ mệnh rõ ràng
- Khuyến khích nhân viên học hỏi và góp ý lẫn nhau, thay vì học hỏi từ cấp trên
Cấu trúc sáng tạo này không chỉ giúp công ty duy trì nền văn hóa kinh doanh từ khi startup, nó còn mang lại động lực, sự tự tin để cho nhân viên đưa ra những ý tưởng khả thi và sáng tạo để mở rộng Google hơn nữa.
Trong năm 2008, Google đã thu được gần 210.000 USD lợi nhuận trên mỗi nhân viên – nhiều hơn bất kỳ công ty công nghệ lớn nào khác, bao gồm Microsoft, Intel và Apple. Họ đã nắm bắt được thực tế rằng những người lao động có năng lực và sự tự tin cần thiết, họ sẽ có thể làm được những điều phi thường mà ít ai dám ngờ tới.
Attention (Quan tâm, lắng nghe): Cuối cùng, yếu tố lắng nghe đóng vai trò vô cùng quan trọng trong chiến lược thúc đẩy sự tự tin của nhân viên. Việc luôn sẵn sàng lắng nghe các khiếu nại, vấn đề và ý tưởng của nhân viên bất cứ khi nào, cũng như dành thời gian để tìm hiểu họ đang làm gì sẽ là liều thuốc truyền tải thông điệp tạo động lực cho nhân viên thể hiện mình vô cùng hiệu quả.
Kevin Plank, Founder của Under Armour, thương hiệu đồ thể thao đứng thứ 3 tại Mỹ, cho rằng: “Lắng nghe chính là chìa khóa để khiến nhân viên cảm thấy tự tin hơn, được là một phần của mỗi quyết định lớn”.
Plank luôn lắng nghe và tiếp nhận ý kiến của nhân viên một cách nghiêm túc trong mỗi cuộc họp hay cả khi nói chuyện riêng. Nhờ việc đó, ông có thể khiến nhân viên cảm nhận được vai trò, đóng góp của mình tới quá trình làm việc và mục tiêu chung của doanh nghiệp, từ đó thúc đẩy sự tự tin.
Quá trình định hướng và thúc đẩy sự tự tin của nhân viên để xóa bỏ hành vi đùn đẩy trách nhiệm không hề dễ dàng và tốn rất nhiều thời gian. Nhưng trên hết chúng là nền tảng để vĩnh viễn tạm biệt văn hóa đổ lỗi, vậy nên mọi nhà quản lý đều nên tập trung đầu tư vào xử lý quá trình này thật tỉ mỉ và kỹ lưỡng.
2.2. Thay đổi thói quen đổ lỗi dưới góc độ các mối quan hệ
Để hạn chế tình trạng đùn đẩy trách nhiệm trong các mối quan hệ nơi môi trường công sở, hãy hướng dẫn nhân viên thiết lập “các cuộc hội thoại trách nhiệm” (Accountability Conversations) trước khi bắt tay làm việc với đồng nghiệp.
Trong các cuộc hội thoại trách nhiệm, nhân viên cần phải xác định tính chất và phạm vi công việc của mỗi người, đồng thời thảo luận về những việc cần làm trong trường hợp xảy ra rủi ro, sai sót trong quá trình thực thi nhiệm vụ.
Dưới đây là hướng dẫn các bước để xây dựng những cuộc hội thoại trách nhiệm:
1. Thống nhất với đồng nghiệp những rủi ro, sai sót là cơ hội để học tập và trau dồi kinh nghiệm cho bản thân. Thỏa thuận thêm với cấp trên để đảm bảo nhân viên sẽ không bị nhận những hình thức khiển trách nặng nề khi mắc lỗi. Bước đi tiền đề này được tiến hành để tránh hành vi giấu diếm và xung đột giữa các nhân sự sau này.
2. Thiết lập các nguyên tắc làm việc cơ bản để nuôi dưỡng cơ hội học tập trong những trường hợp sai sót:
- Dành thời gian để xác định triệt để nguồn gốc của những vấn đề đang gặp trục trặc
- Khẳng định lại mục tiêu làm việc là học hỏi từ những sai lầm chứ không phải đùn đẩy trách nhiệm
- Tôn trọng thông tin trao đổi từ 2 phía, không tùy tiện chia sẻ chúng cho bên thứ 3
- Cởi mở trong việc lắng nghe quan điểm của người khác
- Sẵn sàng sửa chữa lỗi lầm của bản thân
3. Thường xuyên đối thoại trực tiếp với đồng nghiệp của mình, trong đó cả hai sẽ cùng thảo luận và rút kinh nghiệm qua các nội dung:
- Phân tích dữ liệu và những thông tin liên quan tới những vấn đề mỗi người đang gặp phải
- Chia sẻ những áp lực mà cả hai đang gặp phải với vấn đề (Lưu ý cần phải kiềm chế cảm xúc cá nhân, tránh thể hiện những cảm xúc tiêu cực tới đồng nghiệp của mình)
- Xác định lại xem cách tiếp cận vấn đề của đôi bên đã tuân theo những nguyên tắc được nêu ra trên bước 2 chưa. Nếu có bất cứ điều hướng nào đi chệch khỏi thỏa thuận được đưa ra, cả hai cần phải kịp thời chấn chỉnh ngay lập tức.
- Phân tích sai lầm từ góc nhìn mang tính hệ thống (tham khảo lại hình 2). Vạch ra những hướng giải quyết vấn đề có lợi tới hoạt động học hỏi và trau dồi bản thân của bản thân và đồng nghiệp.
- Thống nhất phương án tối ưu nhất để giải quyết vấn đề.
Thường xuyên đối thoại trực tiếp giúp nhân viên gia tăng tinh thần trách nhiệm trong các mối quan hệ
Ngay cả trên lý thuyết, thì việc tiến hành những cuộc trò chuyện trách nhiệm hiệu quả đã không hề dễ dàng. Cách duy nhất để có thể trơn tru ứng dụng chúng vào trong công việc thường nhật của mỗi nhân viên là khuyến khích họ luyện tập và thử nghiệm thật nhiều. Ngoài ra, bạn cũng có thể đưa cho họ cái nhìn tổng quan hơn về phương pháp này qua tài liệu Knowledge for Action (Kiến thức để hành động) của Jossey Bass, 1993.
2.3. Thay đổi thói quen đổ lỗi dưới góc độ tổ chức, doanh nghiệp
Hoạt động tối quan trọng để thay đổi thói quen đổ lỗi trên phạm vi toàn doanh nghiệp và xây dựng và nuôi dưỡng một nền văn hóa minh bạch.
Tính minh bạch tại nơi làm việc, hoặc trong doanh nghiệp mang hàm nghĩa của sự tự do, cởi mở và rõ ràng trong triết lý hoạt động cùng các quy trình làm việc của tổ chức. Mặc dù là một thuật ngữ trừu tượng, nhưng bạn hoàn toàn có thể xây dựng một văn hóa minh bạch tại doanh nghiệp thông qua những việc làm rất cụ thể, như:
- Thắt chặt khâu tuyển dụng, đề cao sự phù hợp của ứng viên với văn hóa doanh nghiệp minh bạch
Nói một cách đơn giản, phù hợp văn hóa là khả năng một người mới có thể tuân thủ và thích nghi với giá trị cốt lõi, những biểu hiện hành vi hay với những thói quen, nghi lễ của một tổ chức.
Các nghiên cứu ngày nay đang ngày càng chứng tỏ việc tuyển người phù hợp với văn hóa công ty là một phần thiết yếu trong chiến lược tuyển dụng. Một nghiên cứu của Deloitte năm 2018 cho thấy, 84% nhà tuyển dụng được khảo sát đồng ý rằng sự phù hợp về văn hóa (không phải vấn đề thời gian hay mức lương) là một trong những yếu tố tuyển dụng quan trọng nhất.
Vậy nên, để thúc đẩy văn hóa minh bạch, doanh nghiệp cần phải có chiến lược tuyển dụng những ứng viên trung thực, thẳng thắn, cởi mở.
Có thể lấy trường hợp của Zappos (doanh nghiệp bán giày dép online nổi danh được Amazon mua lại với mức giá “khủng” 1 tỷ USD) để làm ví dụ điển hình cho hoạt động này. Hoạt động dưới mô hình tổ chức Holacracy – đề cao sự liêm chính và khả năng cộng tác, làm việc nhóm của nhân viên, Zappos luôn ưu tiên tìm kiếm và làm việc với những cá nhân phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp.
CEO Tony Hsieh của Zappos đã từng tiết lộ một “chiêu” công ty thường dùng để sàng lọc những cá nhân phù hợp:
“Rất nhiều trong số các ứng viên của chúng tôi từ nơi xa đến, chúng tôi sẽ điều xe bus của Zappos đến đón họ, đưa họ đi một vòng thăm quan, và dành thời gian còn lại để phỏng vấn. Cuối buổi phỏng vấn, người tuyển dụng sẽ tìm gặp lái xe bus và hỏi họ về thái độ của ứng viên. Không cần biết anh/cô ta trả lời phỏng vấn tốt đến đâu, nếu người lái xe không được đối xử tử tế, chúng tôi cũng loại anh/cô ta”.
Rõ ràng, để định hình một văn hóa minh bạch, hạn chế tối đa hành vi đổ lỗi, doanh nghiệp cần những con người thật sự phù hợp. Bởi vậy, ưu tiên hàng đầu của mỗi tổ chức khi tuyển dụng không nằm ở bảng thành tích hay kinh nghiệm xuất sắc mà là khả năng hòa nhập và phát triển văn hóa cùng công ty.
- Làm phẳng cấu trúc quản trị
Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay được tổ chức với cấu trúc phân cấp bậc cổ điển, mặc cho việc chúng đã lỗi thời và không còn thể hiện được sự hiệu quả.
Với cấu trúc này, quyền truy cập thông tin, ra quyết định và đưa ra mệnh lệnh đều nằm trong tay những nhà quản lý cấp cao. Nhân viên cấp thấp hơn có nhiệm vụ làm nghe theo chỉ đạo của người nắm quyền và báo cáo kết quả công việc, giống như mối quan hệ bất biến trong chuỗi thức ăn của tự nhiên.
Điều này gây ra sự thiếu hụt tài nguyên làm việc của nhân viên khi hoạt động, khiến họ dễ mắc sai lầm trong công việc, kéo theo đó là tình trạng đổ lỗi gia tăng giữa nhà quản lý và các cấp liên quan.
Đó là lý do tại sao, doanh nghiệp sẽ phải làm phẳng cấu trúc của mình để nâng cao tính minh bạch, tránh hành vi đùn đẩy trách nhiệm.
Trong mô hình làm việc phẳng, các cấp quản lý trung gian sẽ được tinh giản một cách triệt để giảm tải tối đa rào cản giữa lãnh đạo với nhân viên. Nhân viên làm việc trong tổ chức sẽ được tiếp cận với nhiều thông tin hơn, đồng thời được tham gia vào quá trình ra quyết định, đóng vai trò như một cố vấn viên, được trực tiếp trao đổi ý tưởng với những lãnh đạo cấp cao nhất.
Mô hình phần cấp truyền thống và mô hình phẳng
Nhờ mô hình này, nhân viên có thể dễ dàng cộng tác với nhau và thúc đẩy tính minh bạch trong công việc và kết quả.
Tham khảo thêm về mô hình làm việc phẳng, tinh giản này tại đây.
- Công khai kết quả công việc
Cuối cùng, một trong những cách tốt nhất để xây dựng tính minh bạch và xóa bỏ thói quen đổ lỗi trong doanh nghiệp là công khai về những kết quả kinh doanh (dù tích cực, tiêu cực) và những cơ hội, thách thức có thể gặp phải.
Rõ ràng, việc công khai những kết quả công việc tích cực là vô cùng hiển nhiên, nhưng dám thẳng thắn chia sẻ về những điểm tiêu cực mới là bước đi táo bạo mà mọi doanh nghiệp cần chú trọng.
Jeff Bezos, CEO của Amazon đánh giá rất cao tầm quan trọng của thất bại. Trong thư gửi cổ đông gần đây, ông nói: “Để phát minh được thì bạn phải thực hiện thật nhiều thử nghiệm, và nếu bạn biết trước rằng bạn sẽ thành công thì đó không còn là thử nghiệm. Đa phần các tổ chức lớn có trong tay nhiều ý tưởng sáng tạo, nhưng không nhiều bên sẵn sàng chịu trải qua cả loạt thử nghiệm thất bại cần thiết để đạt tới mục đích”.
Vậy nên, khi cập nhật tình trạng của các dự án cho tập thể nhân viên công ty, đừng bị cám dỗ mà tô hồng những mặt tiêu cực. Cần thành thật về những thất bại, chia sẻ với các thành viên về những gì bản thân đã học được và bản thân lên kế hoạch như thế nào để tiếp tục tiến lên phía trước.
Hoạt động này sẽ trực tiếp thể hiện sự tin tưởng mà doanh nghiệp dành cho nhân viên, qua đó cổ vũ tinh thần trách nhiệm mạnh mẽ hơn, hạn chế hành vi gian dối, đổ lỗi tai hại.
Tạm kết
Để chuyển dịch từ văn hóa đổ lỗi sang trách nhiệm, doanh nghiệp cần phải can đảm chuẩn bị cho những sự thay đổi hoàn toàn của cơ cấu tổ chức, quy trình làm việc và tư duy con người.
Có thể nói, đây là một thử thách không hề dễ dàng, nhưng tất cả doanh nghiệp vẫn cần phải đương đầu với chúng. Bởi việc đổ lỗi, đùn đẩy trách nhiệm giống như một con sâu mọt đang tàn phá nghiêm trọng mọi tổ chức chúng đi qua. Việc thay đổi sẽ là liều thuốc cần thiết để giữ vững sức khỏe doanh nghiệp lâu dài và phát triển bền vững!
Base.vn – Nền Tảng Quản Trị Doanh Nghiệp Toàn Diện, tự hào đồng hành cùng +8000 khách hàng doanh nghiệp hàng đầu trong nhiều lĩnh vực như: VIB, ACB, MB, Sacombank, VPBank, Vissan, Golden Gate, Pizza Hut, Twitter Beans Coffee, Decathlon, Bamboo Airways, Ninja Van Việt Nam, Rạng Đông, Á Đông ADG, Nagakawa Group, CenLand, Địa Ốc Him Lam, Ecopark, Amber Academy, Goldsun Media Group, Urbox, Medipharco, Bệnh viện Phổi Trung Ương, Bệnh viện Gia An 115, Thái Hà Books…
Để nhận tư vấn 1-1 và tham gia demo trải nghiệm tính năng các giải pháp về quản trị và vận hành của Base, bạn có thể ĐĂNG KÝ TẠI ĐÂY.
