Làm nên công thức cải tiến thành công là các phong cách cải tiến trong tổ chức. Hiểu được các phong cách và có phương pháp sử dụng chúng đúng cách sẽ giúp doanh nghiệp hiện thực hóa mục tiêu cải tiến của mình.
Đây là kết quả sau 40 năm nghiên cứu và khảo sát trên hơn 100.000 người lao động ở các doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực đến từ 84 quốc gia do tạp chí Harvard Business Review thực hiện, nhằm tìm kiếm lời giải cho câu hỏi: “Làm thế nào để nhận diện và thúc đẩy những nhân tố cải tiến trong tổ chức?”
1. Gọi tên 4 phong cách cải tiến
Xác định đúng phong cách cải tiến là một bước thiết yếu trong công cuộc cải tiến. Chỉ khi hiểu được nhân viên của bạn thuộc phong cách nào, doanh nghiệp mới có thể quản lý nỗ lực cải tiến của họ hiệu quả hơn. Dưới đây là 4 phong cách cải tiến, được đặt tên theo 4 bước của một quá trình cải tiến trọn vẹn.
Generator – Người xác định vấn đề
Generator là khởi nguồn của cải tiến, họ thích khám phá những cơ hội mới và đồng thời có thể phát hiện những điểm còn thiếu sót trong doanh nghiệp. Tuy nhiên những ý tưởng generator đưa ra chỉ dừng ở mức chung chung, không được giải thích cụ thể hay có một kế hoạch đi kèm.
Theo khảo sát, generator được xếp vào loại hiếm khi có tới 71% tổ chức không có loại phong cách này. Điều này đòi hỏi nhà quản lý cần chủ động tuyển dụng hoặc có những biện pháp thúc đẩy để giúp phong cách này bộc lộ.
Conceptualizer – Người định hình giải pháp
Conceptualizer là người biến những mông lung của generator trở nên rõ ràng hơn bằng việc phân tích những thách thức, cơ hội, rào cản xung quanh vấn đề được đưa ra. Đây là loại phong cách hiếm thứ hai khi chỉ có trong 19% tổ chức tham gia khảo sát.
Optimizer – Người tối ưu giải pháp
Optimizer là người dựa trên các thông tin từ conceptualizer để xác định đâu là giải pháp phù hợp. Họ nhìn nhận vấn đề và xác định những yếu tố cần thiết để khắc phục vấn đề đó, có thể là: con người, kiến thức, quy trình, đối tác,… Optimizer trong doanh nghiệp thường gặp ở các vị trí lên kế hoạch, quy trình thực thi.
Implementer – Người triển khai giải pháp
Implementer là người thích hành động, thích thử nghiệm. Họ sẽ lựa chọn thực hiện ngay kế hoạch và điều chỉnh dựa trên kết quả thu được, thay vì suy tính kỹ thiệt hơn trước trong đầu. Đây cũng là loại phong cách cải tiến phổ biến nhất trong các tổ chức.
2. Thúc đẩy hoạt động cải tiến với mô hình SMRT
Khảo sát của Harvard Business Review cũng chỉ ra 2 vấn đề chính liên quan đến phong cách cải tiến:
- Một là sự thiếu hụt generator khiến doanh nghiệp bỏ lỡ các cơ hội tiềm năng.
- Hai là phân bổ không hợp lý các phong cách trong cơ cấu doanh nghiệp khiến việc thực hiện mục tiêu trở nên khó khăn.
Mô hình SMRT – Structure, Model, Reward, Train được các chuyên gia gợi ý cho các vấn đề này.
Structure: Đạt được một cấu trúc nhóm phù hợp với các phong cách cải tiến
Các chuyên gia của HBR đã phân tích trường hợp của một công ty bảo hiểm lớn đến từ Mỹ. Nhóm nghiên cứu của công ty được giao nhiệm vụ đề xuất 3 chiến lược phát triển mới. Tuy nhiên nhiệm vụ này đã không hoàn thành do mỗi khi có một đề xuất khả thi thì sẽ luôn có người muốn xem xét lại để mọi thứ được toàn diện nhất.
Theo phân tích của các chuyên gia, nhóm này chỉ bao gồm các conceptualizers. Bằng cách đưa thêm vào các optimizers, implementers, nhóm đã xử lý nhiệm vụ được giao nhanh hơn. Qua đây ta có thể thấy được cấu trúc nhóm đóng vai trò quan trọng như thế nào đối với doanh nghiệp.
Để có được cấu trúc nhóm phù hợp, trước tiên doanh nghiệp cần bắt tay vào phân tích đội nhóm của mình đang gặp khó khăn ở giai đoạn nào, của quá trình gì; từ đó xác định loại phong cách đang thiếu, có biện pháp để khuyến thích có thêm chúng trong cấu trúc nhóm.
Model: Lãnh đạo làm gương về phong cách cải tiến
Mỗi tổ chức thường có những ưu tiên về một phong cách nào đó theo từng giai đoạn cụ thể. Ví dụ tổ chức muốn cải thiện sản phẩm thường tuyển dụng các optimizers, tổ chức muốn xâm nhập thị trường thường tuyển các implementers. Trong trường hợp này, lãnh đạo nên trở thành tấm gương về phong cách cải tiến và thể hiện rõ những gì tổ chức đang cần tới toàn bộ nhân viên.
Một ví dụ điển hình có thể nhắc tới chính là Elon Musk. Ông rõ ràng là một generator khi liên tục tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề quan trọng, có thể kể đến như Paypal – nơi thực hiện ý tưởng về một ngân hàng trực tuyến, SpaceX – công ty tư nhân đầu tiên phóng thành công tên lửa và cập bến Trạm vũ trụ quốc tế. Tuy nhiên tại Tesla – nơi đang đối mặt với thách thức mở rộng quy mô sản xuất, Musk lại hành động như một optimizer. Khi tiến độ sản xuất xe Tesla Model 3 không theo kịp kế hoạch, Musk trực tiếp tham gia giám sát mọi quá trình sản xuất để tìm kiếm cơ hội tối ưu. Ông sẵn sàng ngủ trên nhà máy, mà theo lời ông thì là vì: “Tôi không nghĩ mọi người nên làm việc vất vả khi mà CEO của họ lại làm việc như đi nghỉ hè.”
Reward: Thiết lập phần thưởng tạo động lực để nhân viên cải tiến
Bởi nhân viên được khen thưởng khi hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao nên họ thường chỉ làm những gì có trong mô tả công việc. Họ tránh “hành động ngoài vai trò” để tìm kiếm vấn đề, đặc biệt là các vấn đề phức tạp đòi hỏi phải bước ra khỏi vùng an toàn, do đó làm giảm đi các cơ hội cải tiến của doanh nghiệp. Giải pháp cho vấn đề này là trao thưởng tạo động lực cho nhân viên.
Một công ty kỹ thuật hoạt động với phương châm “Hãy bắt tay vào làm” nên đã ưu tiên tuyển dụng nhóm implementers – nhóm thể hiện đúng nhất văn hóa làm việc của tổ chức. Nhưng khi công ty cần đến sáng kiến cho sản phẩm mới, họ đã thiết lập một hệ thống khen thưởng nhằm khuyến khích nhân viên đưa ra ý tưởng – như các generators.
Train: Tạo cơ hội học hỏi về tất cả các phong cách trong tổ chức
Henry Mintzberg – một chuyên gia về quản lý, đã chỉ ra hầu hết các trường học đang đào tạo lãnh đạo tương lai trở thành implementer, optimizer, bởi các chương trình học đều đưa cho họ những vấn đề đã được giải quyết. Tuy nhiên trong giai đoạn sắp tới, giai đoạn được dự báo đầy rẫy biến động và đổi thay, nếu con người không trở nên toàn năng hơn thay vì chỉ là những implementers, optimizers, doanh nghiệp sẽ khó có thể tìm ra những hướng đi mới mẻ cho mình.
Một phương pháp được gợi ý cho vấn đề này là đào tạo con người trong môi trường nhiều vấn đề. Các công ty Nhật Bản đã triển khai phương pháp này khi để các kỹ sư R&D mới tuyển dụng làm việc ở bộ phận bán hàng vào thời gian đầu thay vì bộ phận R&D. Các vấn đề họ xác định được trong thời gian làm ở bộ phận bán hàng sẽ trở thành cơ hội đổi mới và cải tiến cho sản phẩm của doanh nghiệp sau này.
Kết luận
Hiểu được các phong cách cải tiến và có phương án sử dụng chúng đúng cách sẽ góp phần giúp doanh nghiệp nhanh chóng hiện thực hóa mục tiêu cải tiến của mình. Tuy nhiên, công cuộc cải tiến có thành công hay không có lẽ còn nằm ở tư duy. Thay vì nhìn nhận vấn đề một cách tiêu cực, lãnh đạo có thể hướng nhân viên coi đó là cơ hội để đổi mới và cải tiến. Và từ chính nhân viên, thay vì bó buộc trong một khuôn cố định, có thể học hỏi và hoàn thiện bản thân trở thành người có đủ 4 phong cách nêu trên.
Nguồn: Harvard Business Review
Base.vn – Nền Tảng Quản Trị Doanh Nghiệp Toàn Diện, tự hào đồng hành cùng +8000 khách hàng doanh nghiệp hàng đầu trong nhiều lĩnh vực như: VIB, ACB, MB, Sacombank, VPBank, Vissan, Golden Gate, Pizza Hut, Twitter Beans Coffee, Decathlon, Bamboo Airways, Ninja Van Việt Nam, Rạng Đông, Á Đông ADG, Nagakawa Group, CenLand, Địa Ốc Him Lam, Ecopark, Amber Academy, Goldsun Media Group, Urbox, Medipharco, Bệnh viện Phổi Trung Ương, Bệnh viện Gia An 115, Thái Hà Books…
Để nhận tư vấn 1-1 và tham gia demo trải nghiệm tính năng các phần mềm quản trị vận hành của Base, bạn có thể ĐĂNG KÝ TẠI ĐÂY.
