Nhà quản lý hiện đại cần loại bỏ ngay 5 tư duy quản trị lỗi thời này

Thông qua các con số thực tế về tài chính và % tăng trưởng của doanh nghiệp, nhà quản lý nhận ra đó chưa phải là tất cả những gì tốt đẹp nhất. Phải có phương pháp nào đó giúp doanh nghiệp xây dựng được nền tảng văn hoá vững chắc, vượt qua các đối thủ cạnh tranh, bứt phá vươn lên và trở thành một case study điển hình cho các doanh nghiệp trong tương lai học tập.

Và nhà quản lý bắt đầu nghĩ về phương pháp quản trị đang được áp dụng. Chắc chắn có một số nút thắt cần tháo gỡ, tuy nhiên việc xác định cụ thể vị trí và mục tiêu của việc sửa chữa còn khá mơ hồ và tiềm ẩn rủi ro. 

Bài viết này sẽ giúp các nhà quản lý khơi thông bản thân khỏi những ách tắc tồn tại từ quá khứ, đồng thời xây dựng được tư duy quản trị đón đầu những gì tốt đẹp nhất của tương lai.

Đã đến lúc mạnh tay xoá bỏ những tư duy quản trị lỗi thời

1. Khái niệm “quản lý”: Từ quá khứ tới hiện tại đã thay đổi ra sao?

Frederick Winslow Taylor là một kỹ sư cơ khí, người được coi là cha đẻ của scientific management (quản lý theo khoa học) – một khái niệm ra đời nhằm cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động bằng cách phân tích công việc.

Ý tưởng ban đầu của ông tập trung vào việc kiểm soát nhân viên chặt chẽ hơn, nghĩa là tăng thêm số lượng người quản lý các cấp.

Theo đó, nhà quản lý nắm toàn quyền kiểm soát thông tin và chỉ đạo nhân viên từng đường đi nước bước nhằm tạo ra càng nhiều tiền càng tốt. Còn nhân viên luôn có nghĩa vụ xuất hiện đúng giờ, tập trung làm những công việc lặp đi lặp lại mà không cần (và cũng không được phép) đặt câu hỏi về ý nghĩa của công việc đó là gì.

Mặc dù khái niệm scientific management đã bị phản đối từ những năm 1930 và Taylor cũng đã qua đời 20 năm sau đó, thật đáng buồn là nhiều doanh nghiệp ngày nay vẫn đang tồn tại lối mòn quản trị nhân sự này, hơn nữa còn có phần siết chặt hơn thế.

Thậm chí xu hướng này còn được định hình thành một phương pháp lãnh đạo được cho là hiện đại với cái tên Micromanagement (Quản lý vi mô). Tuy rằng lý thuyết mới này cũng đang bị bác bỏ bởi hệ quả tiêu cực, nó vẫn ảnh hưởng tới tư duy quản lý của nhiều người.

Có một xu hướng lãnh đạo khác xuất hiện từ gần 60 năm trước, trong đó tán thành khái niệm sáng tạo, tiếng nói tập thể, trí tuệ tập thể và sự gắn kết chặt chẽ giữa nhân viên. Trong môi trường ngày nay, sự lên ngôi và áp dụng hiệu quả của các nền tảng cộng tác, thiết bị di động đã cải tiến xu hướng này một cách rất tự nhiên: giữ lại tinh thần cộng tác nhưng trên hết là tạo điều kiện cho sự sáng tạo và phát triển của riêng từng cá nhân.

Ví dụ trên nói rằng, không nhất thiết phải loại bỏ các thói quen quản trị trong quá khứ mà nhà quản lý có thể chỉ cần  bác bỏ một số phần và cập nhật lại những yếu tố chưa phù hợp.

Vậy điều chúng ta cần nhận thức rõ ràng ở đây là gì?

Đó là lý thuyết quản trị của thế kỷ XX không còn nhiều giá trị áp dụng vào các doanh nghiệp hiện đại nữa, nhất là khi công cuộc chuyển đổi số được phủ sóng rộng rãi trên toàn thế giới. Mọi thứ chuyển động với tốc độ cực kỳ nhanh. Doanh nghiệp nếu muốn tồn tại thì buộc phải thích nghi với xu hướng lãnh đạo mới.

2. Các mô hình quản lý lỗi thời và bài học rút ra cho tư duy quản trị mới

Đây là một số các mô hình quản lý tiêu biểu trong các doanh nghiệp ngày trước, vốn đã lỗi thời nhưng bằng một cách nào đó vẫn được coi là tiêu chuẩn trong một số doanh nghiệp ngày nay. Nhà quản lý mới có thể rút ra được điều gì sau hàng loạt sự sụp đổ hoành tráng?

2.1. Sơ đồ phân cấp theo thứ bậc

Sơ đồ phân cấp thứ bậc đầu tiên được thiết kế vào năm 1854 bởi kỹ sư Daniel McCallum theo cách xếp tầng để hiển thị thứ bậc cao – thấp của toàn bộ nhân sự trong doanh nghiệp. Nhân viên cấp thấp hơn có nhiệm vụ giao tiếp, báo cáo trực tiếp và nghe theo chỉ đạo của người nắm quyền ngay liền trước, giống như mối quan hệ bất biến trong chuỗi thức ăn của tự nhiên.

Sơ đồ phân cấp thứ bậc của một doanh nghiệp từ 150 năm trước

Tại sao sơ đồ cấp bậc lại lỗi thời?

Bởi lẽ việc giao tiếp trong doanh nghiệp thời nay đã thay đổi. Áp dụng công nghệ mới giúp một nhân viên có thể truyền đạt ý tưởng và thông điệp tới bất kỳ ai, và các nhà lãnh đạo cấp cao cũng có xu hướng thúc đẩy sự cởi mở và sáng tạo của nhân viên. Văn hoá doanh nghiệp gắn kết và minh bạch dần được xây dựng.

Sự linh hoạt này hoàn toàn trái ngược với khái niệm về thứ bậc một chiều trong quá khứ.

2.2. Quy định về đánh giá thường niên

Rất nhiều nhà quản lý vẫn đang duy trì một quy định (bất thành văn hoặc đã được đưa vào kỷ luật doanh nghiệp) là đánh giá nhân viên định kỳ hằng năm hoặc 6 tháng – một thói quen đã tồn tại từ 70 đến 200 năm trước. Từng nhân viên sẽ phải ngồi đối diện 1-1 với một hoặc nhiều nhà quản lý và về cơ bản sẽ phải biện minh và giải thích lý do tại sao họ xứng đáng được trả lương cao hơn vào năm tới.

Tại sao việc đánh giá thường niên lại lỗi thời?

Trong 5 đến 10 năm qua, môi trường làm việc đã được thay đổi để mọi người luôn có thể cung cấp phản hồi chỉ bằng một nút bấm ngay trong thời gian thực. Nếu một nhân viên có yêu cầu, đề xuất hoặc muốn đưa ra kiến nghị, chẳng có lý do gì họ phải chờ 6 tháng hoặc một năm chỉ để có được một cuộc gặp gỡ với nhà quản lý.

Sự vô nghĩa của phương pháp đánh giá này có thể được minh hoạ dễ hiểu bằng bối cảnh một đội bóng. Hãy tưởng tượng bạn là huấn luyện viên, đội bóng do bạn dẫn dắt đã ra sân suốt cả năm và có cả chiến thắng lẫn thất bại. Liệu bạn có đủ kiên nhẫn gom góp mọi sự bàn bạc và góp ý đến buổi tổng kết cuối năm?

Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng chỉ có khoảng 5% nhân viên hài lòng với các đánh giá họ nhận được.

Ngay chính các nhà quản lý cũng thấy bất tiện với cách làm này. Năm 2012, Achievers – một tập đoàn nổi tiếng về trao thưởng và công nhận thành tích – đã thực hiện nghiên cứu trên 645 nhà quản trị nhân sự. Con số được đưa ra đã đủ để khẳng định:

98% các nhà quản trị nhân sự tin rằng đánh giá thường niên kiểu này không hữu ích.

Nhận thức được điều này, tập đoàn Adobe với khoảng 12.000 nhân sự đã từ bỏ quy trình đánh giá hàng năm để ủng hộ các cuộc kiểm tra và trò chuyện ngẫu nhiên ngay trong những ngày bình thường. Theo Adobe, cách làm mới này giúp họ tiết kiệm tới hơn 80.000 giờ đồng hồ mỗi năm.

2.3. Đánh giá hiệu suất làm việc bằng số lượng input (đầu vào)

Theo tiêu chuẩn đo lường của các nhà quản lý thời trước, mức độ hiệu quả hay thành công của một nhân viên luôn xoay quanh việc họ dành bao nhiêu thời gian để làm một việc gì đó. Nhân viên tăng ca tại văn phòng hằng ngày luôn được đánh giá cao hơn so với những người tan làm đúng giờ quy định.

Tại sao quá coi trọng input (tiêu chí đầu vào) lại lỗi thời?

Bởi lẽ rất rõ ràng, hiệu quả công việc phải phụ thuộc vào output (đầu ra). Ngay cả xét riêng từng input hay output, tiêu chí chất lượng (quality) ngày càng được coi trọng hơn số lượng (quantity).

Trong tư duy quản trị hiện đại, tiêu chí chất lượng (quality) ngày càng được coi trọng hơn số lượng (quantity)

Nhân viên A đã làm việc tập trung trong suốt 8 tiếng đồng hồ, nhân viên B lại chỉ làm trong 4 giờ và rảnh rỗi trong nửa thời gian còn lại; nhưng hai người lại cùng giao nộp một kết quả như nhau. Vậy ai mới là người làm việc năng suất?

Lý thuyết quản trị của tương lai ngày càng đồng ý với quan điểm nhân viên hoàn toàn có thể làm việc tại không gian khác, thời gian khác miễn là vẫn hoàn thành công việc với chất lượng tốt. Công nghệ mới khiến điều này trở nên khả thi, thậm chí chính những người (có vẻ như) lười nhác lại chính là người có năng lực – bởi họ biết cách hoàn thành công việc với mức công sức và chi phí tiết kiệm nhất.

2.4. Luôn cho rằng nhân viên không có khả năng

Trước kia nhân viên thường bị kìm hãm và không được phép tham gia vào quá trình ra quyết định.

Tuy nhiên, khi các doanh nghiệp hiện đại dần phát triển và trở nên phức tạp hơn, chỉ dựa vào CEO và lãnh đạo cấp cao thì không thể đảm bảo xác định được mọi cơ hội, rủi ro và đưa ra quyết định đúng đắn nhất cho doanh nghiệp.

Khi các công ty bắt đầu thoáng hơn với việc trọng dụng nhân tài, họ dần nhận ra rằng chính những nhân viên không liên quan nhất lại là những người nhìn thấy trở ngại tốt nhất, thậm chí là trước cả nhà quản lý.

2.5. Phụ thuộc tới mức lệ thuộc vào quá khứ

Những định luật thành công trong quá khứ không chắc chắn sẽ hữu ích khi áp dụng vào tương lai. Sớm muộn thì những lý thuyết quản trị từ hàng trăm năm trước đều sẽ lỗi thời và bị thay thế bởi các tư duy mới. Ngay cả các đế chế hùng mạnh một thời cũng có thể nhanh chóng sụp đổ, giống như câu chuyện về Yahoo! và sự ngủ quên trên chiến thắng vậy.

Bởi vậy, nhà quản lý hiện đại cần hướng tầm nhìn vào thực tiễn và nhu cầu của tương lai để định hướng phong cách lãnh đạo chứ không phải học hỏi một cách máy móc các mô hình có sẵn trong quá khứ.

Đó là việc liên tục tối ưu và đổi mới công nghệ cho một cỗ máy, thay vì chỉ tập trung bôi dầu cho nó nhằm giữ nguyên hiện trạng và giảm bớt hao mòn.

Tạm kết

Xu hướng quản trị doanh nghiệp đã và đang thay đổi không ngừng nghỉ theo dòng chảy của thời gian và ảnh hưởng của công cuộc chuyển đổi số. Nếu các nhà quản lý vẫn đứng giậm chân tại chỗ và “ăn mày quá khứ”, chắc chắn sẽ tự bị đào thải một cách quyết liệt trong tương lai. Đã đến lúc nhận ra những góc tối đã lỗi thời trong doanh nghiệp và cải tiến nó bằng những quan điểm hiện đại hơn.

Base.vn – Nền Tảng Quản Trị Doanh Nghiệp Toàn Diện, tự hào đồng hành cùng +8000 khách hàng doanh nghiệp hàng đầu trong nhiều lĩnh vực như: VIB, ACB, MB, Sacombank, VPBank, Vissan, Golden Gate, Pizza Hut, Twitter Beans Coffee, Decathlon, Bamboo Airways, Ninja Van Việt Nam, Rạng Đông, Á Đông ADG, Nagakawa Group, CenLand, Địa Ốc Him Lam, Ecopark, Amber Academy, Goldsun Media Group, Urbox, Medipharco, Bệnh viện Phổi Trung Ương, Bệnh viện Gia An 115, Thái Hà Books…