Không ít những bài báo, luận văn nghiên cứu hay tài liệu học thuật đã chỉ ra những nhược điểm cố hữu của cấu trúc làm việc phần cấp cổ điển (hay còn gọi là cấu trúc silo): cứng nhắc, thiếu minh bạch và cản trở sự phát triển của tổ chức. Họ kêu gọi doanh nghiệp nên thẳng tay loại bỏ các cấu trúc này, đồng thời tiến tới xây dựng những hệ thống làm việc cấp tiến hơn – với mục tiêu cải thiện năng suất làm việc, cộng tác và thúc đẩy khả năng cạnh tranh.
Tuy nhiên, việc tiếp cận vấn đề trên lý thuyết thì dễ hơn nhiều so với thực tế. Phá bỏ đồng nghĩa với tái thiết, mà chuyện xây dựng từ đầu một cấu trúc làm việc mới thì lại vô cùng tốn kém: nó “ngấu nghiến” sức người, thời gian và tiền bạc chẳng khác nào một thức đồ ăn nhanh ở cửa hàng tiện lợi.
Rõ ràng, không phải tổ chức nào cũng có tiềm lực để đối mặt với bài toán này. Vậy làm cách nào để họ có thể vừa hạn chế được những yếu điểm của cấu trúc silo, vừa tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thương trường khốc liệt? Câu trả lời nằm ở một phương pháp làm việc, cộng tác mới mang tên Cross-silo (cộng tác liên cấu trúc)
1. Mô hình cộng tác Cross-silo là gì?
Cross-silo đề cập tới phương pháp kết nối các bộ phận, phòng ban làm việc có chức năng khác nhau cùng cộng tác hoạt động và hướng tới một mục tiêu chung. Mô hình cộng tác này đóng vai trò như một công cụ liên kết những mắt xích quan trọng của doanh nghiệp lại, nhằm nâng cao khả năng làm việc linh hoạt, vốn đang tỏ ra nghèo nàn trong cấu trúc silo.
Cross-silo giúp các đội nhóm cộng tác, làm việc hiệu quả hơn
Không những vậy, loại hình làm việc này còn cho phép tổ chức:
- Tăng cường làm việc theo nhóm, dẫn đến nhiều cam kết cải tiến liên tục từ mọi người
- Cải thiện giao tiếp giữa các nhóm chức năng riêng biệt trong doanh nghiệp
- Xây dựng một văn hoá cải tiến liên tục trong doanh nghiệp, trong đó nhân viên sở hữu các vấn đề và làm việc cùng nhau để đưa ra cách giải quyết.
Lấy ví dụ, nếu nhiệm vụ của phòng Marketing là tìm kiếm khách hàng tiềm năng thì bộ phận Sales sẽ có trách nhiệm chốt sổ, biến hai chữ “tiềm năng” thành “thực tế”. Công việc của hai đơn vị này có liên kết mật thiết với nhau, tạo thành một quy trình bán hàng liền mạch, cần sự tương hỗ liên tục.
Tuy nhiên, trong cấu trúc làm việc truyền thống, nơi họ bị chia rẽ bởi sự chuyên môn hóa vô cùng rành rẽ, việc cộng tác để giải quyết những vấn đề trong quy trình bán hàng sẽ gặp nhiều trở ngại nhất định. Điều này gây ảnh hưởng tới trải nghiệm của khách hàng, tổn hại tới doanh thu và hình ảnh của doanh nghiệp.
Nhưng với Cross-silo, doanh nghiệp không chia nhỏ trách nhiệm của 2 bộ phận nay theo chuyên môn, mà hướng họ làm việc để tiếp cận 1 mục tiêu chung: nâng cao doanh số. Lúc này, mục tiêu được chia nhỏ cho từng thành viên, nên khi không đạt mục tiêu, cả team sẽ cần làm việc cùng nhau để đưa ra cách giải quyết.
Rõ ràng, với phương pháp làm việc này, doanh nghiệp đang trao quyền giải quyết vấn đề và ra quyết định cho nhân viên, giúp khuyến khích mọi người chủ động đưa ra cải tiến liên tục nhằm tạo ra thay đổi tích cực tới tổ chức.
2. Hướng dẫn cách thúc đẩy mô hình Cross-silo trong doanh nghiệp
Bài toán đặt ra cho doanh nghiệp khi muốn triển khai mô hình làm việc Cross-silo trong nội bộ tổ chức tương đối đơn giản: giúp nhân viên thấu hiểu và thích ứng được với công việc của đồng nghiệp. Tuy nhiên, thứ gì đơn giản chưa hẳn đã là dễ dàng, bởi con người thường không có khả năng cộng tác tốt với những cá nhân có tư duy và chuyên môn khác biệt với mình.
Vậy nên, nhiệm vụ của nhà quản lý ở đây là làm cách nào để hòa hợp những cá nhân, đội nhóm chuyên biệt thành một tập thể vững chắc, có khả năng cộng tác liên chức năng và hoạt động tương hỗ hiệu quả. Dưới đây là một số cách thức tiêu biểu có thể giúp họ giải quyết vấn đề này:
2.1. Xây dựng nhóm nhân sự chủ chốt, đóng vai trò kết nối các đơn vị làm việc (Cultural Broker)
Cultural Broker là thuật ngữ ám chỉ những nhân viên có kinh nghiệm làm việc hoặc mối quan hệ trải dài trên nhiều lĩnh vực, thường đóng vai trò (không chính thức) là chất xúc tác giúp các đội nhóm, phòng ban làm việc cùng nhau hiệu quả hơn.
Có thể nói, đứng trên phương diện phải cộng tác liên chức năng, liên cấu trúc, các cultural broker là những nhân sự không thể thiếu. Như theo nghiên cứu với sự tham gia của 2,000 doanh nghiệp quốc tế của HBR, những đơn vị sở hữu cultural broker tỏ ra vượt trội hoàn toàn hơn số còn lại về năng suất và hiệu quả làm việc.
Trong mô hình Cross-silo, cultural broker sẽ giúp các phòng ban, nhân sự cộng tác hiệu quả hơn theo hai cách: (1) đóng vai trò làm cầu nối hoặc (2) đóng vai trò làm chất kết dính.
(1) Nhóm cultural broker với vai trò cầu nối có nhiệm vụ làm trung gian chuyên môn giữa các đội nhóm, phòng ban. Họ sở hữu kiến thức sâu rộng, luôn đảm bảo mình là nhà cố vấn tinh thông, sẵn sàng hỗ trợ mọi bộ phận khi cần thiết.
Cultural broker cầu nối giúp nhân viên nhanh chóng cộng tác hiệu quả
Đặc điểm của nhóm cultural broker cầu nối này là họ vô cùng “lợi hại” trong các hoạt động ngắn hạn, khi có thể giúp các bên cộng tác nhanh chóng mà không cần phải đầu tư thời gian tìm hiểu công việc của đối phương cũng như thay đổi cách làm việc của bản thân. Nhìn chung, những các nhân này phù hợp nhất với các tổ chức cần đưa ra kết quả dưới áp lực thời gian eo hẹp.
Moet Hennessy, đơn vị sản xuất và phân phối rượu mạnh nổi tiếng, có lẽ có kinh nghiệm hơn cả trong việc xây dựng những nhân sự cầu nối này. Nhận thấy nhiều khúc mắc trong các hoạt động cộng tác của bộ phận Marketing và Sales, công ty đã quyết định tuyển dụng các chuyên gia thưởng rượu (Enologist) để hỗ trợ công việc của cả hai.
Các enologist sẽ thẩm định, chỉ ra những lợi điểm bán hàng độc nhất (Unique Selling Point – USP) của rượu Hennessy, giúp đội ngũ bán hàng có thêm thông tin để thương lượng với đối tác. Đồng thời, những người này còn có thể chia sẻ nhiều nội dung mang tính xúc cảm về nhãn hàng cho các marketer, truyền cảm hứng sáng tạo để xây dựng các chiến dịch quảng cáo, truyền thông mới.
Bằng hình thức truyền tải thông tin linh hoạt này, các enologist hỗ trợ cả hai bộ phận làm việc hiệu quả hơn mà không cần phải trực tiếp tương tác với nhau.
(2) Ngược lại so với nhóm cầu nối, những cultural broker kết dính là nhóm không nổi bật về năng lực chuyên môn toàn diện, nhưng có khả năng kết nối mọi người lại với nhau và giúp họ xây dựng các mối quan hệ cộng tác trong dài hạn.
Cultural broker kết dính giúp nhân viên xây dựng mối quan hệ làm việc khăng khít trong dài hạn
Nhóm người này giúp tập thể nhân viên phát triển, hoàn thiện năng lực bản thân, đem tới cho đội nhóm sức mạnh biến đổi linh hoạt để đương đầu với những công việc đa dạng, trực thuộc nhiều lĩnh vực. Có thể nói, nếu cultural broker cầu nối là vận động viên nước rút tốc độ, thì cultural broker kết dính lại là chân chạy marathon vững chãi, bền bỉ.
National Instruments, đơn vị cung cấp các phần mềm tự động hóa của Mỹ, là một trong những đơn vị đầu tiên thúc đẩy vai trò của những nhân sự kết dính này. Giám đốc sản xuất toàn cầu của họ chính là người đảm nhận trách nhiệm này.
Khi một nhân viên phải luân chuyển công tác sang lĩnh vực chuyên môn hoặc địa điểm làm việc mới, ông sẽ chủ động liên lạc với người này để cung cấp những thông tin cần thiết, chẳng hạn như: ai là người sẽ hỗ trợ họ trong thời gian đầu; phong cách làm việc của đội nhóm ở đây là gì hay các kiến thức nào mà họ sẽ cần trau dồi để làm việc hiệu quả. Qua hình thức trao đổi cá nhân này, ông khiến nhân viên có cảm giác được chào đón hơn, tạo động lực và điều kiện để họ thích ứng nhanh hơn với vị trí mới.
Nhìn chung, việc tìm kiếm và xây dựng nhóm nhân sự cultural broker không quá phức tạp. Ngoài việc chọn mặt gửi vàng cho các cá nhân vốn đã thể hiện năng lực và tiếng nói nổi bật trong tổ chức, doanh nghiệp cũng cùng lúc có thể tìm kiếm và lựa chọn các nhân tố mới từ bên ngoài.
Lưu ý rằng, mỗi nhóm cultural broker lại có những ưu điểm riêng lẻ, nên doanh nghiệp nếu lựa chọn hình thức tuyển dụng mới hoàn toàn có thể nghĩ đến bài toán tích hợp cả hai lại để nâng cao tính ứng dụng và hiệu quả cộng tác. Hãy ưu tiên tuyển dụng những người sở hữu nền tảng kiến thức và văn hóa chuyên sâu, đồng thời có khả năng giao tiếp, kết nối mạnh mẽ để làm nòng cốt cho nhóm nhân sự này.
2.2. Khuyến khích nhân viên đặt câu hỏi
Khi cộng tác làm việc liên cấu trúc, nhân viên đôi lúc sẽ gặp khó khi không thể hiểu tư duy và cách thức làm việc của những cá nhân có lĩnh vực chuyên môn khác với mình. Rõ ràng, họ cần trình bày những thắc mắc của mình, đồng thời tìm kiếm câu trả lời từ đối phương để làm việc hiệu quả hơn.
Tuy nhiên, thực tế thì không nhiều người tỏ ra thoải mái với việc đặt câu hỏi. Họ cho rằng hành động này sẽ khiến vị thế của mình bị sụt giảm, hình ảnh của bản thân trở nên kém cỏi hơn trong mắt đồng nghiệp. Chính tâm lý sai lầm này đã hình thành nên thứ văn hóa trì trệ và thiếu sự học hỏi đang làm mai một nhiều doanh nghiệp.
Để giải quyết tình trạng này, các nhà lãnh đạo phải có những hành động cụ thể khuyến khích nhân viên học tập và trau dồi khoảng không kiến thức mình còn thiếu. Thiết thực nhất, hãy trở thành tấm gương để nhân viên noi theo: chủ động đặt câu hỏi và tìm kiếm câu trả lời từ những nhân sự xung quanh.
Hành động này tuy đơn giản, nhưng có thể tạo ra hiệu ứng tuyệt vời lên trên cả tập thể. Nó kiến thiết động lực cho nhân viên, thúc đẩy họ thực hiện hành động tương tự với tâm lý: “Những người có kiến thức và kinh nghiệm sâu rộng còn mang đầy thắc mắc, thì lý nào mà mình lại không? “
Ngoài ra, nhà lãnh đạo cũng cần hướng dẫn, đào tạo nhân viên cách đặt câu hỏi và nhìn nhận vấn đề đúng đắn. Bởi tùy thuộc vào tính chất, nhiều câu hỏi có thể thúc đẩy hoạt động học hỏi và cộng tác song phương, nhưng cũng có không ít câu lại gây ức chế và cản trở sự phát triển của các quan điểm làm việc.
Những sai lầm và cách đặt câu hỏi hiệu quả
2.3. Thúc đẩy nhân viên mở rộng góc nhìn và kiến thức
Nhân sự làm việc trong các bộ phận khác nhau thường không quan sát, giải quyết vấn đề theo cách giống nhau. Vấn đề này thực tế không đáng lo ngại trong các cấu trúc để cao việc hoạt động riêng rẽ, đơn lẻ, nhưng lại trở thành một rào cản lớn trong mô hình cộng tác làm việc liên cấu trúc.
Vậy nên, các nhà lãnh đạo sẽ không chỉ khuyến khích nhân viên đặt câu hỏi để đơn thuần giải đáp những thắc mắc của bản thân; họ cần thúc đẩy sự tò mò của nhân viên, hỗ trợ cấp dưới nhìn nhận công việc dưới các góc độ, tư duy làm việc mới. Chỉ có vậy, hoạt động chia sẻ thông tin, cộng tác làm việc và giải quyết vấn đề mới có thể diễn ra sáng tạo, hiệu quả hơn.
Các nhà lãnh đạo có thể nghĩ tới việc tổ chức những buổi đối thoại liên cấu trúc trong nội bộ để thúc đẩy việc mở rộng tầm nhìn và kiến thức của nhân viên. Thay vì họp mặt theo từng phòng ban chức năng như thông thương, họ sẽ tập hợp các đội nhóm đang cộng tác lại để chia sẻ và thảo luận công việc theo góc nhìn khách quan của mình.
Mục tiêu của những buổi đối thoại này là giúp nhân viên, đội nhóm hiểu rõ hơn về những thứ đồng nghiệp mình đang làm, đồng thời phân tích ưu khuyết điểm của chúng để cùng đưa ra giải pháp mới, tối ưu hơn.
Tổ chức chăm sóc sức khỏe thiếu nhi Minnesota là đơn vị tổ chức những cuộc đối thoại này vô cùng thành công và hiệu quả. Họ thậm chí còn đặt tên cho hoạt động này là “focused event analysis” (FEA – phân tích vấn đề tập trung).
FEA thường được tổ chức sau khi tổ chức phạm phải một sai lầm cụ thể, đơn cử như chẩn đoán và kê đơn thuốc sai cho bệnh nhân. Lúc này, nhóm nhân sự vận hành và nhóm nhân sự chuyên môn sẽ ngồi lại với nhau để phân tích sai phạm dưới góc nhìn của mình, với mục tiêu đánh giá để tìm ra nguyên nhân của vấn đề.
Thường thì suy nghĩ và cách tiếp cận sai phạm của các nhóm sẽ hoàn toàn khác nhau, nhưng nhờ vậy mà kết quả của các buổi FEA thường vô cùng chi tiết và khách quan, giúp người tham gia nắm bắt được chính xác nguyên nhân vấn đề. Và một khi họ nhìn được toàn cảnh bức tranh sai phạm trên góc độ liên cấu trúc, họ sẽ có thể thay đổi được quy trình và hệ thống làm việc để ngăn chặn những tình huống tương tự xảy ra trong tương lai.
Ngoài những góc nhìn trong nội bộ, nhân viên cũng cần được khuyến khích để khai thác các lĩnh vực chuyên môn mới mẻ, nằm ngoài phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Kho tàng tri thức trải dài từ khoa học, công nghệ, kinh doanh cho tới chính trị, lịch sử, nghệ thuật là nền tảng vững chắc để nhân viên có thể nâng cao năng lực làm việc linh hoạt, sáng tạo của mình.
Mở rộng tầm nhìn giúp nhân viên dễ dàng thích ứng hơn với các công việc mới
Như trường hợp của IDEO, đơn vị tư vấn thiết kế đến từ Mỹ, đã ứng dụng vô cùng hiệu quả các kiến thức lịch sử, nghệ thuật vào nội tại hoạt động. Dựa trên nguyên mẫu sản phẩm Xerox PARC, công ty đã cùng Apple cho ra đời chú chuột máy tính đầu tiên trên thế giới, kiến thiết lại toàn bộ hoạt động sản xuất của ngành hàng công nghệ những năm 80s.
Quan trọng nhưng phải chọn lọc. Bài toán của hoạt động này là tìm ra lĩnh vực phù hợp với mục tiêu kinh doanh để nhân viên tiếp cận khai thác kiến thức. Với bài toán này, nhà quản lý có thể nghĩ tới 2 cách tiếp cận:
Tiếp cận từ trên xuống: Hình thức này được lựa chọn khi nhà quản lý đã nắm bắt được những lĩnh vực kiến thức có tiềm năng để kết nối với hoạt động của doanh nghiệp. Khi đó, họ sẽ chủ động tiến cử đội ngũ trưởng phòng, bộ phận tham gia các khóa học chuyên sâu bên ngoài, rồi đưa kiến thức về trao đổi lại với nhân viên tại các buổi workshop nội bộ.
Tiếp cận từ dưới lên: Khi nhà quản lý gặp khó khăn trong việc xác định những lĩnh vực kiến thức cần được khai thác, họ sẽ cần tới sự giúp đỡ của nhân viên. Hãy tạo điều kiều để nhân viên có cơ hội tham gia các workshop, khóa học bên ngoài. Sau mỗi khóa học, nhà quản lý cần thu thập ý kiến phản hồi, đánh giá của nhân viên, qua đó xem xét tính cần thiết của lĩnh vực để lựa chọn ứng dụng vào doanh nghiệp.
3. Mô hình Cross-silo thời hiện đại: Công nghệ ngày càng đóng vai trò cốt lõi!
Ngày nay, sự phát triển của công nghệ đã làm thay đổi vai trò của các phòng ban chức năng trong công ty. Một người cần phải biết nhiều hơn một kỹ năng chuyên môn để đáp ứng được nhu cầu công việc. Ví dụ như vai trò của người làm dịch vụ khách hàng và người làm truyền thông xã hội gần như đang đan xen vào nhau, bởi người tiêu dùng trực tuyến thường sử dụng mạng xã hội để yêu cầu dịch vụ khách hàng. Trong những tình huống như thế, sự hợp tác giữa các nhóm là một điều bắt buộc.
Không chỉ riêng bộ phận khách hàng, các bộ phận khác cũng có xu hướng hợp tác chặt chẽ, như sales và marketing (smarketing), thiết kế sản phẩm và phát triển web, tư vấn khách hàng và SEO,…
Có thể thấy, sự cộng tác hài hoà giữa các bộ phận trong tổ chức ngày nay là vô cùng cần thiết. Điều tốt nhất một nhà lãnh đạo có thể làm cho tổ chức của mình ngày nay là khiến cho quá trình cộng tác đó trở thành một trải nghiệm tuyệt vời.
Đáp ứng nhu cầu của các lãnh đạo, một phần mềm cộng tác liên phòng ban hiện đại có thể cùng lúc xử lý rất tốt nhiều chức năng:
- Kết nối chặt chẽ tất cả các đơn vị làm việc có liên quan (thay thế cho Cultural Broker)
- Luồng công việc tự động chảy theo quy trình được thiết lập sẵn gồm nhiều bước, ở mỗi bước có mô tả cách làm và deadline cụ thể
- Có tiêu chí đánh giá ở từng bước để xác định nhiệm vụ có đạt yêu cầu hay đã thất bại
- Nhân viên A chỉ cần kéo-thả để chuyển giao việc cho nhân viên B; lập tức B sẽ nhận được toàn bộ thông tin cần thiết (tương tự mô hình Kanban)
- Có không gian tương tác ngay dưới mỗi nhiệm vụ để hỏi-đáp, bình luận mở giữa mọi người
Bằng cách đó, tất cả hoạt động và thông tin cộng tác liên phòng ban được “số hoá” lên hệ thống phần mềm, đảm bảo khoa học và nhanh gọn, chính xác hơn nhiều. Tất nhiên, nhân viên sẽ có động lực để làm việc tốt hơn – vì mọi thứ đều đã tự động, chẳng phải đau đầu suy nghĩ bước tiếp theo sẽ phải liên hệ với ai!
Đây là hình ảnh minh hoạ về Quy trình thanh toán hợp đồng – một quy trình đòi hỏi sự cộng tác giữa nhiều phòng ban trong doanh nghiệp như Sales, Admin, Pháp chế, Kế toán,… Phần mềm được sử dụng là Base Workflow – phần mềm quản lý và tự động hoá quy trình.
Cộng tác liên phòng ban dễ dàng hơn bao giờ hết với phần mềm Base Workflow
Base.vn – Nền Tảng Quản Trị Doanh Nghiệp Toàn Diện, tự hào đồng hành cùng +8000 khách hàng doanh nghiệp hàng đầu trong nhiều lĩnh vực như: VIB, ACB, MB, Sacombank, VPBank, Vissan, Golden Gate, Pizza Hut, Twitter Beans Coffee, Decathlon, Bamboo Airways, Ninja Van Việt Nam, Rạng Đông, Á Đông ADG, Nagakawa Group, CenLand, Địa Ốc Him Lam, Ecopark, Amber Academy, Goldsun Media Group, Urbox, Medipharco, Bệnh viện Phổi Trung Ương, Bệnh viện Gia An 115, Thái Hà Books…
Nếu bạn quan tâm tới phần mềm Base Workflow, hãy đăng kí nhận tư vấn và demo trải nghiệm miễn phí ngay tại đây.
