Trong bối cảnh đại dịch vẫn đang hoành hành như hiện nay, 600 CEOs của nhiều doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới thừa nhận, mối quan tâm hàng đầu của họ là việc giao tiếp với nhân viên.
Hoạt động giao tiếp hiện nay đang đóng vai trò rất lớn – như một phương tiện để nhà lãnh đạo điều khiển tổ chức đi đúng hướng. Nhưng thậm chí, chúng còn có ý nghĩa sống còn hơn với doanh nghiệp trong giai đoạn hậu dịch, khi mọi thông tin đều phải được truyền tải minh bạch và thống nhất để bộ máy vận hành chuyển dịch sang thời kỳ “bình thường mới” hiệu quả.
Về vấn đề này, 600 CEOs kể trên cho rằng hình thức giao tiếp từ trên xuống dưới, qua email và truyền thông nội bộ không xấu – nhưng chúng không phù hợp với bối cảnh hiện nay – khi các nhà lãnh đạo cần những cuộc đối thoại thật sự với nhân viên. Qua đó, họ sẽ hiểu thực tế nhân viên đang hoạt động như thế nào, gặp vấn đề gì trong công việc và cuộc sống – để có những giải pháp hỗ trợ cải thiện tình hình.
Tổng hợp từ những kiến thức và kinh nghiệm của những CEO trong cuộc khảo sát, dưới đây là hướng dẫn chi tiết giúp bạn thực hành giao tiếp hiệu quả trong giai đoạn dịch bệnh hiện nay.
Trong cuốn sách Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations, Boris Groysberg và Michael Slind đã nhấn mạnh xu hướng chuyển dịch của mô hình giao tiếp một chiều từ trên xuống dưới sang mô hình đối thoại thân thiện, trực tiếp và cá nhân hóa hơn giữa nhà lãnh đạo và người lao động để nâng cao hiệu quả truyền đạt thông tin. Xu hướng dịch chuyển này đã thúc đẩy:
- Sự lên ngôi của những công việc tri thức
- Cấu trúc phẳng trong doanh nghiệp, ít phân chia cấp bậc hơn, qua đó kích thích doanh nghiệp công nhận giá trị lao động của những nhân công tuyến đầu
- Tốc độ phát triển của mạng xã hội và các hệ thống truyền thông tức thời, liên tục
- Sự chuyển dịch thế hệ lao động khi Gen Y và Gen Z đang dần trở thành lực lượng lao động chính của xã hội
Mặc dù xu hướng dịch chuyển này đã được nhắc đến trong sách từ những năm 2012, nhưng soi chiếu với bối cảnh hiện tại, có lẽ chúng lại còn càng trở nên ý nghĩa hơn bao giờ hết. Để tiếp cận xu hướng này trong đại dịch, tối ưu hóa hoạt động giao tiếp trong doanh nghiệp, bạn có thể bám sát vào mô hình 4I đề cập trong sách.
Boris Groysberg và Michael Slind đã mô tả mô hình này gồm bốn yếu tố: Intimacy (Sự thân mật) – Interactivity (Sự tương tác) – Inclusion (Sự hòa nhập) và Intentionality (Sự có chủ đích) – tất cả củng cố và bổ trợ lẫn nhau.
Ảnh tóm tắt nội dung mô hình giao tiếp 4I (Nguồn: Base.vn)
1. Intimacy – Sự thân mật
Nhà lãnh đạo phải trở nên cởi mở và trung thực hơn bao giờ hết, cho nhân viên thấy được phần cảm xúc con người của mình hơn là những chức danh vô tri. Bằng hành động này, bạn sẽ xóa nhòa khoảng cách mà đại dịch đã tạo ra giữa mình và đội ngũ nhân viên, qua đó xây dựng sự tin tưởng, cảm thông, cũng như thống nhất được về mặt quan điểm với họ.
Những nguyên tắc và ví dụ thực tiễn:
1.1. Trung thực là yếu tố tiên quyết:
Thời điểm khủng hoảng là lúc nhà lãnh đạo cần trung thực nhất. Bạn phải cung cấp những thông tin chính xác về tình trạng và tương lai của doanh nghiệp để ổn định tâm lý, giữ vững lập trường làm việc cho nhân viên. Đừng cố gắng đưa ra những bài hùng biện hoa mỹ nhưng sáo rỗng, không có cơ sở thực tế – điều có thể khiến nhân viên cảm thấy bị lừa dối và trở nên thiếu gắn kết hơn với tổ chức.
Giống như trường hợp của tập đoàn dầu khí BP trước khủng hoảng tràn dầu ở Vịnh Mexico, cách giao tiếp của nhà lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn tới hành động của nhân viên:
Trong giai đoạn đầu của khủng hoảng, nhóm nhà lãnh đạo của BP thường xuyên truyền tải những thông điệp “tích cực độc hại” về tình trạng của tập đoàn, với mục định trấn an nhân viên. Tuy nhiên, khi diễn biến sự cố tràn dầu trở nên tồi tệ hơn – hình thức giao tiếp này bỗng nhiên “gậy ông đập lưng ông” – khiến nhân viên trở tay không kịp trước tình hình, dẫn tới việc họ chán nản và dần mất niềm tin vào ban lãnh đạo.
Trước bối cảnh đó, hội đồng cấp cao BP đã nhanh chóng sửa sai bằng việc cập nhật chính xác những vấn đề tập đoàn đang gặp phải và phân chia công việc để nhân viên có thể bình ổn tình hình. Lúc này, mặc dù nhân viên phải làm việc với cường độ cao và căng thẳng hơn trước, nhưng tâm lý lại có phần thoải mái hơn khi biết thêm về khả năng xoay chuyển tình thể và tồn tại lâu dài của tập đoàn.
1.2. Thấu hiểu cảm xúc của nhân viên:
Khi giao tiếp trong giai đoạn khó khăn, bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến yếu tố cảm xúc, nhằm hạn chế sự căng thẳng không đáng có trong nội bộ. Chẳng hạn, trước mỗi thông báo hay quyết định có phần tiêu cực, hãy chủ động thăm hỏi, thể hiện sự cảm thông đến những khó khăn và thách thức của nhân viên hiện tại. Không cần phải quá sâu sắc hay mùi mẫn như những cảnh phim cường điệu, những lời thăm hỏi chân thành như xin lỗi hay cảm ơn cũng có thể tâm trạng nhân viên tốt lên rất nhiều.
CEO của Bergman Partner, đồng thời cũng là cây viết quản trị nổi tiếng Peter Bregman chia sẻ, sự thấu hiểu và cảm thông từ nhà lãnh đạo là hạt giống gieo mầm cho những mối quan hệ song phương tốt đẹp trong doanh nghiệp. Từ trải nghiệm cá nhân của mình, ông nhận thấy khi nhân viên nhận được sự chú ý và quan tâm từ phía cấp trên, họ có khả năng sẽ gửi gắm lại những mối quan tâm, lo lắng nhiều hơn đến doanh nghiệp.
Trên thực tế, không chỉ trong hoạt động giao tiếp, bạn nên chủ động nhận biết và cảm thông với những khó khăn của đội ngũ nhân viên thường xuyên hơn, ngay cả khi họ không chủ động chia sẻ. Trong bối cảnh mà dịch bệnh đang khủng bố tâm lý người lao động, quản trị và hỗ trợ nhân sự bằng cảm xúc sẽ đem lại kết quả tích cực hơn bao giờ hết.
1.3. Luôn luôn là người chủ động giao tiếp:
Nhà lãnh đạo cần chủ động giao tiếp một cách trung thực, đơn giản và rõ ràng về những vấn đề nóng hổi trong doanh nghiệp, đồng thời thể hiện thái độ cởi mở, sẵn sàng lắng nghe để nhận được những phản hồi, góp ý chân thực từ nhân viên.
Giáo sư Quản lý Dịch vụ Quỹ UPS tại HBS, Frances Frei đánh giá, khi nhân viên nhận được thông tin trước nhất, chủ động từ phía cấp lãnh đạo – họ sẽ có cảm giác được trân trọng hơn và tin tưởng hơn. Điều này là bàn đạp thúc đẩy cái tôi nỗ lực, cống hiến của mỗi nhân viên để chứng minh niềm tin của nhà lãnh đạo không đặt sai chỗ nơi họ.
Thời điểm hiện tại, rất nhiều doanh nghiệp đã nhanh chóng ứng dụng nguyên tắc này dưới hình thức những cuộc đối thoại ngắn gọn qua nền tảng trực tuyến – với nhà lãnh đạo là những người chủ động đứng ra chia sẻ thông tin. Hình thức này có ưu điểm về tính tốc độ và sự tiện lợi, đồng thời cũng đề cao được sự thân mật khi thông tin được truyền tải đến toàn bộ người tham gia qua lời nói trực tiếp – thay vì những dòng thông báo của tin nhắn hay email.
2. Interactivity – Sự tương tác
Nhà lãnh đạo cần tận dụng sự tương tác để biến hoạt động giao tiếp thành những cuộc đối thoại, qua đó thấu hiểu hơn về góc nhìn của nhân viên trong tình hình thực tại. Mỗi người lại có những trải nghiệm rất khác nhau về sự tác động của đại dịch, tùy thuộc vào các yếu tố như vị trí công việc, giới tính hay hoàn cảnh sống, nên chỉ khi thấu hiểu, nhà lãnh đạo mới có thể giúp họ vượt qua khủng hoảng đúng nghĩa.
Những nguyên tắc và ví dụ thực tiễn:
2.1. Kiểm tra lại văn hóa doanh nghiệp:
Mặc dù hiện nay, công nghệ có thể hỗ trợ xây dựng tính tương tác trong việc giao tiếp, tuy nhiên, để thực sự nhận được những đóng góp, phản hồi thực tế của nhân viên – văn hóa mới chính là yếu tố bạn nên tập trung hoàn thiện.
Một văn hóa doanh nghiệp có tính tương tác cao thể hiện đặc trưng ở tâm lý nhân sự trong tổ chức – khi tất cả mọi người đều cảm thấy an toàn và bình đẳng. Bạn phải kiểm tra xem liệu văn hóa nơi làm việc của mình đã đáp ứng được yếu tố này chưa bằng việc trả lời những câu hỏi như:
- Nhân sự cấp dưới có cảm giác được tôn trọng không?
- Nhân sự có chủ động chia sẻ và tiếp thu những kiến thức mới không?
- Nhân sự có thân thiện và chủ động hỗ trợ lẫn nhau trong công việc không?
- Nhân sự sẽ phản phản ứng và hành động như thế nào khi bản thân mắc lỗi trong công việc?
Nếu lời đáp cho những câu hỏi trên đều mang tính chất tích cực, doanh nghiệp thật sự đang sở hữu một văn hóa lành mạnh, vun đắp cho những tương tác hiệu quả trong giao tiếp. Ở mặt ngược lại, bạn chắc chắn sẽ có nhiều việc phải làm để chỉnh đốn lại yếu tố văn hóa nội tại.
Tuy nhiên, để thay đổi yếu tố văn hóa trong ngày một ngày hai là điều không thể. Nếu doanh nghiệp chưa có văn hóa đủ mạnh để khơi dậy tính tương tác trong giao tiếp, bạn có thể khích lệ nhân viên đóng góp ý kiến ẩn danh để hiểu thêm về tình trạng thực tế của họ.
2.2. Đảm bảo rằng mọi nhân sự đều được lắng nghe:
Hãy ghi nhận, làm rõ lại tất cả ý kiến của nhân viên trước khi đưa ra quan điểm cá nhân trong các hoạt động giao tiếp, đặc biệt là trên môi trường ảo. Hành động này giúp hạn chế được những hiểu lầm không đáng có khi giao tiếp, cũng như tăng tính đối thoại giữa những người tham gia.
Chuyên gia truyền thông Sarah Gershman cũng đồng tình với quan điểm này, thậm chí và còn cho rằng hành động này sẽ chứng minh cho nhân sự thấy rằng tiếng nói của họ luôn được tôn trọng trong tổ chức. Bà cũng nhấn mạnh lại về quan điểm, người nói phải có người nghe – nếu muốn nhân sự chủ động lắng nghe và tương tác với những thông điệp giao tiếp thì nhà lãnh đạo cũng phải có những động thái đối xử tương tự với họ.
3. Inclusion – Sự hòa nhập
Nguyên tắc của sự hòa nhập là khai mở vai trò của nhân viên trong giao tiếp, không còn xoay quanh việc lắng nghe và phản hồi nữa, mà trao quyền đồng sáng tạo ra câu chuyện truyền thông cho doanh nghiệp.
Đặc biệt trong thời điểm hiện nay, những người lao động may mắn giữ được việc làm luôn chủ động lan truyền những thông tin có lợi về doanh nghiệp của mình. Hãy tận dụng đặc điểm này để trao cho nhân viên thêm tiếng nói, biến họ trở thành những đại sứ thương hiệu khi cần thiết. Chẳng hạn, bạn có thể biến những CSKH trực tuyến trở thành tiếng nói của doanh nghiệp, truyền tải giá trị, câu chuyện và trải nghiệm dịch vụ từ A – Z cho những khách hàng online, vẫn đang e ngại việc lui tới những địa điểm kinh doanh vật lý.
Những nguyên tắc và ví dụ thực tiễn:
3.1. Kết nối hoạt động giao tiếp với những mục tiêu của tổ chức:
Hãy giao tiếp để nhân viên nhìn nhận được giá trị công việc họ đang làm, cách mà chúng đóng góp cho mục tiêu chung của tổ chức – và đồng thời là mục tiêu của chính cá nhân mỗi người. Francesca Gino, Giáo sư Quản trị kinh doanh tại Harvard Business School chia sẻ:
“Nhà lãnh đạo cần thảo luận với nhân viên về những thay đổi trong công việc, sau đặt ra những nhiệm vụ ưu tiên để đảm bảo họ làm đúng việc – cho đúng người trong bối cảnh hiện tại. Hình thức giao tiếp này sẽ giúp nhân viên dễ dàng cá nhân hóa mục tiêu công việc, thay vì bám víu vào những sứ mệnh doanh nghiệp quá lớn lao so với hiện thực rối ren của giai đoạn khủng hoảng.”
Tương tự, McKinsey & Co. cũng đưa ra lời khuyên, đại ý muốn nhắc tới việc doanh nghiệp đang quá sa đà vào việc xây dựng những mục tiêu ý nghĩa cho tổ chức, nhưng lại quên tạo ra ý nghĩa để làm việc, để cống hiến cho đội ngũ nhân sự. Do vậy, nhà lãnh đạo luôn luôn phải có phương án xây dựng và truyền tải những hệ giá trị công việc cho nhân viên,khiến họ thỏa mãn nhu cầu của bản thân trước khi xác định gắn kết, tạo ra giá trị cho tổ chức.
3.2. Giao tiếp để tương trợ lẫn nhau:
Nhà quản lý phải thúc đẩy việc giao tiếp liên chức năng giữa các bộ phận, tháo gỡ hoàn toàn mô hình cấp bậc silo thiếu tính kết nối để nhân viên hòa nhập hơn với tổ chức trong bối cảnh mỗi cá nhân dường như bị cô lập bởi dịch bệnh.
Điển hình, doanh nghiệp có thể mở ra hệ thống giao tiếp cộng đồng – như kênh chat, forum – nơi nhân sự chia sẻ về những vấn đề của bản thân, đồng thời tìm kiếm sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, cấp trên. Vấn đề ở đây có thể không liên quan tới công việc, mà còn xoay quanh chính những khúc mắc trong đời sống vốn rất nhức nhối trong thời điểm dịch bệnh.
Hãy đảm bảo những hệ thống giao tiếp cộng đồng này được xây dựng dựa trên văn hóa của tổ chức, tạo ra sự thân thuộc về các giá trị, chuẩn mực và bản sắc cho nhân sự tham gia. Nhờ vậy, họ mới có thể hình thành cảm giác an toàn, sẵn sàng mở lòng kết nối, tương trợ đồng nghiệp và tổ chức trong thời kỳ đầy biến động hiện nay.
3.3. Thúc đẩy các hoạt động hỗ trợ cộng đồng:
Nguyên tắc này có thể được triển khai theo hai hình thức.
Thứ nhất, bạn có thể chủ động tạo ra những chương trình cộng đồng – như phân phát nhu yếu phẩm cho người khó khăn trong dịch bệnh – sau đó kêu gọi nhân viên tham gia. Bằng hành động này, bạn sẽ gắn kết những tác động của đại dịch vào câu chuyện của tổ chức, cho nhân viên thấy được ý nghĩa về những hành động của mình với cộng đồng.
Hình thức còn lại là khuyến khích nhân viên đại diện cho tổ chức, có những hành động ảnh hưởng tích cực trong chính cộng đồng họ sinh sống. Qua đó, họ vừa có thể tạo ra ý nghĩa cho công việc của mình, đồng thời xây dựng được những mối quan hệ gắn bó với nhiều đối tượng nhân khẩu học tiềm năng mà thường, doanh nghiệp khó có thể đào sâu tiếp cận. Tất nhiên, độ phủ sóng tiếp cận của hình thức hoạt động cộng đồng theo cá nhân này không lớn, nhưng những thông tin, dữ liệu chúng đem lại thường sâu sắc và đáng tin cậy hơn nhiều so với cách tiếp cận đại chúng.
4. Intentionality – Sự có chủ đích
Sự có chủ đích sẽ giúp nhà lãnh đạo gắn kết hoạt động giao tiếp với mục tiêu của tổ chức, dưới tính chất thân mật – tương tác và hòa nhập. Bởi không vô thưởng vô phạt như những cuộc trò chuyện thông thường, mọi hoạt động giao tiếp trong doanh nghiệp đều phải có mục đích – hướng tới một quyết định cụ thể.
Trong giai đoạn khủng hoảng, yếu tố này không chỉ giúp các nhà lãnh đạo đặt ra được những mục tiêu đầy khát vọng, mà còn là công cụ giúp họ trấn an tâm lý, hướng dẫn nhân sự vượt qua nghịch cảnh. Giáo sư Gianpiero Petriglieri của trung tâm tâm lý hành vi INSEAD chia sẻ:
“Trong bối cảnh suy thoái, một phát ngôn có chủ đích từ lãnh đạo cấp cao, giải thích cặn kẽ về tình trạng doanh nghiệp cũng những kế hoạch duy trì, phát triển kinh doanh trong tương lai sẽ là “phao cứu sinh” trấn an, định hướng cho đội ngũ nhân sự. Yếu tố này là tiền đề kiên quyết để nhà lãnh đạo khơi dậy động lực làm việc đang bị đóng băng trước những tác động xấu từ bên ngoài”.
Những nguyên tắc và ví dụ thực tiễn:
4.1. Đặt ra mục tiêu trước khi giao tiếp:
Trước khi tiến hành mỗi buổi trao đổi, đối thoại, nhà lãnh đạo cần phải cân nhắc tới những câu hỏi sau đây:
- Mục tiêu của buổi trao đổi, đối thoại là gì?
- Buổi trao đổi, đối thoại sẽ có tác động như thế nào đối với những người tham gia?
- Thông điệp của buổi trao đổi, đối thoại nên được truyền tải và tiếp nhận như thế nào?
- Làm thế nào để biết được người nói đã nói hết và người nghe đã nghe hiểu tất cả thông tin trong buổi trao đổi, đối thoại?
Hãy đảm bảo tất cả câu hỏi đều có đáp án, nhờ vậy thì việc tiến hành giao tiếp mới thật sự có ý nghĩa – còn không, chúng thực tế chỉ đang làm lãng phí nguồn thời gian quý báu của cá nhân và tổ chức.
4.2. Sử dụng hình ảnh để giao tiếp:
Nhà lãnh đạo cũng không nhất thiết phải giao tiếp qua lời nói hoặc văn bản – khi việc giao tiếp bằng hình ảnh đang trở nên phổ biến, cũng như thể hiện độ hiệu quả tốt hơn rất nhiều.
Giám đốc điều hành của Duke Energy, Jim Rogers luôn cho rằng mức độ tiếp thu và ghi nhớ của con người qua việc tương tác với hình ảnh là vượt trội nhất. Bởi vậy mà trong rất nhiều buổi họp, trao đổi với nhân sự, ông đã đưa ra những ví dụ minh họa bằng hình ảnh để thay thế hoàn toàn cho những văn bản dài dòng, kém cô đọng. Bạn nên tận dụng bài học này để minh họa sống động hơn cho những thông điệp cần truyền tải của mình.
4.3. Xây dựng cấu trúc giao tiếp:
Luôn luôn đưa ra chủ đề, agenda và nội dung các buổi trao đổi, đối thoại trước cho những người tham gia để họ nắm bắt được ý tưởng giao tiếp, từ đó chuẩn bị trước những câu hỏi tưởng tác hay đưa ra phản hồi hoặc ý tưởng đóng góp. Sau khi kết thúc đối thoại, bạn nên tóm tắt lại toàn bộ nội dung và các ý chính để đảm bảo rằng mọi người tham gia đều được lắng nghe và biết được bản thân sẽ phải có hành động gì tiếp theo.
Liana Kreamer và Steven G. Rogelberg, hai giáo sự tại trường Đại học Bắc Carolina, nhận định rằng cấu trúc giao tiếp hoàn toàn có thể điều chỉnh tùy vào từng bối cảnh. Đặc biệt, trong một vài trường hợp, các cuộc họp, trao đổi không nhất thiết phải đi đến bất cứ quyết định nào cả:
“Nếu cuộc họp, trao đổi có quy mô nhỏ (dưới 6 người), chúng có thể được tổ chức đơn thuần dưới dạng thức thảo luận tập trung không đầu cuối – với mục tiêu lắng nghe quan điểm của mỗi người tham gia về một vấn đề cụ thể. Trong trường hợp cuộc họp có quy mô lớn hơn, để tránh lãng phí thời gian của người tham gia, nhà lãnh đạo cần có những quyết định cụ thể để kết thúc chương trình. Tất nhiên, những quyết định này không nên đưa ta theo cảm tính chủ quan, mà cần phải được thảo luận và cân nhắc chặt chẽ trong nội dung trao đổi – để đảm bảo tính khách quan và đa chiều, dễ dàng ứng dụng trong thực tế hơn.”
Tạm kết
Trong khủng hoảng, giao tiếp chính là phương tiện nhà lãnh đạo nên nghĩ tới đầu tiên để nhanh chóng quản trị và định hướng cho tổ chức – tránh những trường hợp để nhân sự đi chệch khỏi quỹ đạo vận hành vốn có. Hy vọng với chia sẻ về mô hình giao tiếp 4I trong bài viết, bạn đọc sẽ có thêm những kiến thức và kinh nghiệm để ứng dụng vào hoạt động giao tiếp trong doanh nghiệp hiệu quả.
Chúc các bạn thành công!
Base.vn – Nền Tảng Quản Trị Doanh Nghiệp Toàn Diện, tự hào đồng hành cùng +8000 khách hàng doanh nghiệp hàng đầu trong nhiều lĩnh vực như: VIB, ACB, MB, Sacombank, VPBank, Vissan, Golden Gate, Pizza Hut, Twitter Beans Coffee, Decathlon, Bamboo Airways, Ninja Van Việt Nam, Rạng Đông, Á Đông ADG, Nagakawa Group, CenLand, Địa Ốc Him Lam, Ecopark, Amber Academy, Goldsun Media Group, Urbox, Medipharco, Bệnh viện Phổi Trung Ương, Bệnh viện Gia An 115, Thái Hà Books…
Đăng ký nhận TƯ VẤN 1-1 và DEMO TRẢI NGHIỆM Bộ công cụ ngay tại đây.
