“Hoạt động quản lý hầu như chẳng giúp ích được gì, ngoài việc gây khó khăn cho nhân viên hoàn thành công việc.”
Đây là lời phát biểu của Peter Drucker (1909 – 2005), một chuyên gia hàng đầu thế giới về tư vấn quản trị, được mệnh danh là người cha đỡ đầu của ngành “quản lý học hiện đại”.
Nếu bạn là một nhà quản lý, rất có thể bình luận này của quý ông Drucker sẽ khiến bạn cảm thấy bị xúc phạm: “Rốt cuộc, thì nhiệm vụ của mình là giúp cho bộ máy doanh nghiệp hoạt động thật trơn tru, nhân viên làm việc thật hiệu quả cơ mà?” Vậy nhưng, trong xã hội hiện đại, khi nhiều nhà quản lý đang quá dò xét với phong cách quản lý vi mô của mình – thứ phong cách bóp nghẹt sự sáng tạo và tinh thần làm việc của nhân viên – thì câu hỏi: ”Liệu chúng ta có cần những nhà quản lý trong doanh nghiệp?” lại đang dần trở nên nóng hơn bao giờ hết.
1. Nếu doanh nghiệp đang gặp phải 99 vấn đề, nhà quản lý sẽ làm tròn chúng thành 100!
“Hoạt động quản lý luôn là thứ hành vi kém hiệu quả nhất trong doanh nghiệp của bạn.”
Bình luận trên là của Gary Hamel, một nhà tư vấn quản trị nổi tiếng, đồng thời là tác giả của bài báo gây tranh cãi trên trang Harvard Business Review với tựa đề: “First, Let’s Fire All the Managers.” (Tạm dịch: Đầu tiên là hãy sa thải hết mấy ông giám đốc đi.)
Thực chất, luận điểm của Hamel không xem những nhà quản quản lý là vấn đề trực tiếp gây ảnh hưởng tới doanh nghiệp. Ông cho rằng, chính thứ cấu trúc phân cấp cồng kềnh mới là tác nhân độc hại đang toàn diện phá hủy nhiều tổ chức kinh doanh.
Theo Hamel, cấu trúc phân cấp truyền thống trong doanh nghiệp có 4 nhược điểm “chết người”, bao gồm:
1.2. Chi phí bỏ ra cho đội ngũ quản lý thường vô cùng đắt đỏ
“Giả sử, tất cả các tổ chức đều hoạt động dưới mô hình quản lý quen thuộc 1:10 (1 nhà quản lý quản lý 10 nhân viên trực thuộc). Đây là một mô hình lý tưởng với doanh nghiệp quy mô nhỏ, nhưng với các tập đoàn có tới, chẳng hạn, 100.000 nhân viên, bài toán ở đây sẽ rất khác. 11.111 nhà quản lý sẽ được sinh ra, và với mức thu nhập trung bình gấp 3 lần một nhân viên thông thường, tập đoàn đó sẽ phải dành tới 33% quỹ lương để chi trả cho họ.”
Tiền lương chi trả cho đội ngũ quản lý thường chiếm không ít ngân sách của doanh nghiệp
Luận điểm của Hamel cho rằng mức chi phí đắt đỏ này sẽ khiến ngân sách của một doanh nghiệp bị bóp nghẹt, dẫn đến tình trạng thiếu hụt khi phải chi trả cho những khoản đầu tư xứng đáng hơn, như việc cải tiến, triển khai các công cụ hỗ trợ vận hành bộ máy làm việc.
1.2. Các nhà quản lý nắm trong tay quá nhiều quyền quyết định
”Hầu như sẽ chẳng có cá nhân nào đủ dũng cảm để thách thức tính đúng đắn của những quyết định được đưa ra bởi đội ngũ nhà quản lý cấp cao cả… Chính thứ quyền lực quân chủ chuyên chế này sẽ sớm muộn đẩy một doanh nghiệp rơi vào tình thế tiến thoái lưỡng nan lúc nào không hay.”
Hamel cho rằng, các nhà quản lý cấp cao thường nắm rất ít thông tin về các hoạt động thực tế đang diễn ra trong doanh nghiệp (như trong chuỗi những cửa hàng bán lẻ, một ceo chẳng thể hay biết nhân viên của mình đang tương tác với khách hàng như thế nào), dẫn đến việc họ thiếu đi những insight cần thiết để đưa ra các quyết định đúng đắn.
Như một lẽ tất yếu, Hamel nhận định: “Các quyết định được đưa ra “trên đỉnh núi” thì khó có thể áp dụng được với những hoạt động đang diễn ra “dưới đồng bằng”.”
1.3. Nhiều cấp bậc quản lý = Thời gian đưa ra quyết định, phản hồi chậm
“Khi những nhà quản lý càng tỏ ra háo hức với việc chứng minh quyền lực trong hệ thống phân cấp, họ thường cản trở, thay vì đẩy nhanh việc xét duyệt các quyết định hay phản hồi tới nhân viên.”.
Đây chính là nguyên do dẫn tới nhiều phát kiến có thể thay đổi bộ mặt của cả một doanh nghiệp chết yểu ngay từ trong trứng nước, Hamel bình luận.
1.4. Cấu trúc phân cấp truyền thống đang tước đoạt quyền lực của đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp
Chính bởi sự phân cấp rõ ràng trong doanh nghiệp, quyền lực và sức mạnh phán quyết đều được tập trung ở trên đỉnh. Việc hoàn toàn thụ động nhận lệnh và thực thi các tác vụ từ cấp trên giao xuống sẽ biến nhân viên, những con người bằng xương bằng thịt, dần chẳng khác gì những cỗ máy vô tri.
Hamel đả kích cấu trúc cũ kỹ này trong doanh nghiệp, cho rằng chúng là con dao đâm sau lưng đang “thu hẹp phạm vi quyền hạn, đồng thời dìm chết sự sáng tạo và sức cống hiến của mỗi nhân viên”.
Nhân viên trong hệ thống phân cấp thường dè dặt khi có ý định phản bác lại quyết định của các cấp quản lý
Một doanh nghiệp với đội ngũ nhân viên như vậy chắc chắn không thể tiến xa trong con đường kinh doanh vô cùng gian truân và đầy rẫy những thử thách được. Phải chăng đã đến lúc nhân viên cần phải có tiếng nói và quyền tự quyết cho riêng mình?
Và đó chính xác là những gì mô hình Holacracy đang hướng tới.
2. Holacracy: Cấu trúc vận hành doanh nghiệp không cần nhà quản lý.
Holacracy là một cấu trúc được chính thức “chỉ mặt đặt tên” vào năm 2007 bởi Brian Robertson, một doanh nhân công nghệ lão làng. Tuy nhiên về bản chất, mô hình này đã xuất hiện từ trước đó nhiều thập kỷ. Trong đó, các nguyên tắc xây dựng Holacracy bao gồm:
- Holacracy là kiểu mô hình quản lý không cấp bậc, không cần sếp hay chức danh.
- Quyền lực được phân bổ như nhau cho các team/phòng ban, các team sẽ tự quản lý, phân công công việc và các quyết định được đưa ra chỉ có giá trị trong nội bộ nhóm đó.
- Các công ty hoạt động theo kiểu ‘Holacracy’ sẽ chia công việc theo vai trò (role), chứ không theo bảng mô tả công việc (job description). Một người sẽ đảm nhận nhiều ‘role’ và nằm trong một nhóm được gọi là vòng tròn (circle).
- Các thành viên trong nhóm và giữa các nhóm sẽ gặp nhau hàng tuần hoặc hàng tháng để trao đổi về công việc. Họ cũng có quyền đề nghị thay đổi chính sách trong nhóm, thay đổi hoặc hợp nhất các ‘role’. Không có sếp nên các thành viên trong nhóm tự đánh giá công việc lẫn nhau.
Sự khác biệt giữa mô hình phân cấp truyền thống (hierarchical) và mô hình holacracy
Có lẽ trên lý thuyết, đây là một mô hình vô cùng hoàn hảo. Bởi với những nguyên tắc cốt lõi trên, chúng giúp doanh nghiệp:
- Thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp. Con người hạnh phúc nhất là khi họ được là chính mình, được tôn trọng, và được tin tưởng trao quyền tự quyết các vấn đề trong khả năng. Đây là điều mà nhiều công ty, tập đoàn còn thiếu.
- Giữ chân nhân tài. Nhân sự thời nay rất thông minh và độc lập. Họ đủ thông minh để nhận ra những vấn đề của tổ chức và quyết định có tiếp tục đồng hành không, và đủ độc lập để có thể tách ra và tham gia một tổ chức khác. Họ không bị ràng buộc bởi những quy củ cũ kỹ và quan điểm lạc hậu.
- Khơi dậy khả năng sáng tạo và chủ động của nhân viên, khi họ được tự ra quyết định để giải quyết công việc một cách hiệu quả nhất.
Theo lý thuyết trên, có lẽ Holacracy chính là lời giải mà tất cả các doanh nghiệp đang tìm kiếm bấy lâu nay. Nhưng sự thật thì liệu có phải như vậy?
Vào năm 2002, Google đã từng thử loại bỏ hoàn toàn các vị trí Managers để tạo ra một môi trường làm việc gần như phẳng tuyệt đối. Kết quả? Chỉ sau vài tháng, thông tin trở nên hỗn loạn, chính Larry Page, CEO của Google lúc bấy giờ, cũng bị quá tải vì quá nhiều vấn đề nhỏ nhặt mình phải xử lý hàng ngày. Dường như ngay sau đó, họ lập tức quay trở lại hoạt động với mô hình phân cấp truyền thống.
Medium, công ty với nền tảng blogging nổi bật hiện nay, khởi đầu hoạt động dưới mô hình Holacracy khá thành công. Nhưng sau 4 năm trưởng thành và phát triển, với quy mô công ty và nhân sự tăng tiến, họ cũng dần rời bỏ mô hình này và đã đưa những vị trí Managers trở lại vào cấu trúc.
Zappos, một công ty thương mại điện tử lớn chuyên về các sản phẩm giày dép, có lẽ là cái tên gắn bó với Holacracy lâu nhất. Vào tháng 3 năm 2014, CEO Tony Hsieh của công ty đã gửi một email dài đến các nhân viên của mình với nội dung chính: Zappos sẽ triển khai Holacracy bằng mọi giá, nếu không thích, nhân viên có thể nhận tiền đền bù và nghỉ việc. 14% tổng số nhân viên của công ty (205 người) đã nộp đơn xin nghỉ việc chỉ sau khi quyết định này được ban hành 6 tuần!
Tuy nhiên, khác với Google hay Medium, Zappos vẫn kiên định với cuộc thử nghiệm và duy trì Holacracy cho đến hôm nay. Chẳng xét đến lợi hại bất cập, chỉ biết rằng, vào năm 2016, lần đầu tiên sau 8 năm liền, Zappos đã bị văng khỏi danh sách 100 công ty có môi trường làm việc tốt nhất của Fortune!
Rõ ràng, Holacracy không phải là chiếc chìa khóa vạn năng để giải quyết tất cả các bài toán trong việc quản lý doanh nghiệp. Nó cũng có những điểm bất lợi nhất định, khiến nhiều công ty phải lao đao khi cố gắng triển khai. Điển hình nhất là việc tranh giành lợi ích trong các nhóm, cũng như rối loạn luồng thông tin và quyền quyết định khi giải quyết một vấn đề cụ thể.
3. Vậy giải pháp tối ưu chưa hẳn đã là loại bỏ các cấp lãnh đạo
Nếu như cách thức phân tầng quản lý tạo ra một bộ máy cồng kềnh và kéo dài quá trình trao đổi thông tin với nhân viên, bạn có thể ứng dụng các công nghệ như các phần mềm quản lý công việc để rút ngắn thời gian phản hồi.
Giao việc và trao đổi tiến độ công việc với từng thành viên theo thời gian thực trên Phần mềm quản lý công việc Base Wework (Tìm hiểu thêm tại đây)
Về việc đào tạo đội ngũ quản lý lý tưởng hơn, theo nghiên cứu của Gallup, tỉ lệ số nhân công sở hữu đủ phẩm chất cần thiết để đảm nhiệm vị trí quản lý đang là 1:10 (cứ 10 nhân viên thì có 1 người có khả năng). Tuy nhiên, Gallups cũng nhấn mạnh rằng, không phải ai có năng khiếu cũng có thể thành công, nhiều cá nhân được đánh giá cao lại tỏ ra ngờ nghệch một cách lạ kỳ khi bắt tay trực tiếp vào công việc. Thế nên, chuyện sở hữu một nhà lãnh đạo tài năng trong doanh nghiệp chưa bao giờ là một vấn đề đơn giản.
Vậy nên, nếu doanh nghiệp của bạn đang gặp nhiều vấn đề cố hữu, như tụt giảm năng suất hay thụ động, không chịu đổi mới, đừng tính chuyện đường xa tái thiết lại cả bộ máy làm việc. Thay vào đó, hãy cố gắng đầu tư thêm thời gian, công sức để tìm kiếm và đào tạo đội ngũ những nhà quản lý xuất sắc hơn.
Bởi lẽ, những nhà quản lý giỏi đều đã và đang tối ưu hóa được những điểm mạnh mà chúng ta nhìn thấy được ở mô hình Holacracy: Họ trao cho nhân viên nhiều quyền quyết định hơn trong công việc của mình; Họ truyền đạt sự minh bạch thông tin đến từng ngóc ngách trong tổ chức và hơn cả, họ có khả năng giữ mình trước sự độc đoán của quyền lực, tin tưởng vào sự sẻ chia và trí tuệ tập thể.
Nếu bạn nhận thấy bản thân mình chưa làm tốt những khía cạnh trên, thật đáng tiếc, bạn đang đóng vai một nhà quản lý tồi. Để thành công, bạn phải thay đổi, nếu không, rất có thể bạn sẽ bị thay thế bởi những cá nhân xứng đáng hơn.
Tài liệu tham khảo:
Do We Really Need Managers?, Erik Devaney, published on Thinkgrown.org’s Medium blog page.
Base.vn – Nền Tảng Quản Trị Doanh Nghiệp Toàn Diện, tự hào đồng hành cùng +8000 khách hàng doanh nghiệp hàng đầu trong nhiều lĩnh vực như: VIB, ACB, MB, Sacombank, VPBank, Vissan, Golden Gate, Pizza Hut, Twitter Beans Coffee, Decathlon, Bamboo Airways, Ninja Van Việt Nam, Rạng Đông, Á Đông ADG, Nagakawa Group, CenLand, Địa Ốc Him Lam, Ecopark, Amber Academy, Goldsun Media Group, Urbox, Medipharco, Bệnh viện Phổi Trung Ương, Bệnh viện Gia An 115, Thái Hà Books…
Tải về cuốn ebook miễn phí “Cẩm nang xử lý 9 vấn đề cốt yếu trong quản lý công việc và dự án” để học hỏi kinh nghiệm quý báu từ những nhà quản trị hàng đầu thế giới.
