Khi nhắc đến văn hóa doanh nghiệp, bạn có thể nghĩ đến những chiến lược tầm vóc và những case study từ các tập đoàn, doanh nghiệp lớn. Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp đều có nguồn lực để áp dụng theo những công ty như Netflix hay Google.
Nếu bạn đang tìm một lời giải cụ thể và thực tiễn hơn cho bài toán văn hóa tổ chức, hãy cùng theo dõi cuộc trò chuyện với chị Nguyễn Thị Lệ Thu, Founder & CEO của THT Cargo Logistics dưới đây để khám phá những bí quyết thành công và góc nhìn đầy cảm hứng từ thực tế xây dựng văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp SME.
“Công ty muốn trường tồn thì yếu tố văn hóa còn quan trọng hơn cả chiến lược.”
Được biết THT Cargo Logistics là cái tên uy tín hàng đầu trong mảng dịch vụ xuất nhập khẩu đối với các doanh nghiệp FDI. Chị có thể giới thiệu đôi nét về doanh nghiệp cũng như THT đang làm thế nào để chinh phục được khách hàng?
THT khởi đầu kinh doanh năm 2020, ngay trong thời điểm dịch Covid vô cùng khó khăn, điều kiện giao thông gần như đóng băng và cước phí vận tải tăng chóng mặt. Nhưng bằng kinh nghiệm và sự cố gắng hết mình của tập thể, chúng tôi đã thực hiện thành công các đơn vận chuyển với mức phí tối ưu cho khách hàng. Biến nguy cơ thành cơ hội từ đó, công ty nhanh chóng gia nhập thị trường logistics và dần trở thành một trong những địa chỉ tin cậy đối với các doanh nghiệp FDI tại các khu công nghiệp.
Đến nay, sau hơn 3 năm phát triển, THT liên tục tăng quy mô với 3 lần chuyển đổi văn phòng trụ sở, mở rộng 2 chi nhánh đại diện tại KCN Đồng Nai và Bình Dương, hơn 50 khách hàng là các nhà máy FDI tại các khu công nghiệp và hơn 500 lô hàng mỗi tháng.
Sự tăng trưởng nhanh chóng này đến từ việc THT luôn nỗ lực cải thiện chất lượng dịch vụ, giữ vững uy tín từ những ngày đầu thành lập. Sứ mệnh của THT không chỉ là cung cấp các dịch vụ xuất nhập khẩu đơn thuần, chúng tôi hướng tới tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho các khách hàng của mình – đa phần là các doanh nghiệp nước ngoài, nhằm giúp họ thích ứng nhanh với môi trường và các điều kiện kinh doanh trong nước.
Cụ thể, các giá trị gia tăng hiện nay THT đã tạo ra cho khách hàng có thể kể đến như:
- Theo dõi và tra cứu thông tin lô hàng ngay tại thời điểm làm hàng qua mục tra cứu Track & Trace trên website THT
- Lớp đào tạo miễn phí về kiến thức XNK thực tế cho nhân sự của các doanh nghiệp, hay sinh viên năm cuối các trường đại học/ cao đẳng có chuyên ngành liên quan.
- Nhóm Zalo hỗ trợ tư vấn, cập nhật thông tư, nghị định, văn bản liên quan đến XNK mới nhất cho các doanh nghiệp FDI, nhằm chia sẽ kinh nghiệm, học hỏi lẫn nhau và kết nối các doanh nghiệp có nhu cầu mua bán qua lại.
Có thể thấy điểm sáng trong dịch vụ mà THT cung cấp tới khách hàng nằm ở sự hỗ trợ tận tâm, vượt lên trên những cam kết, thỏa thuận dịch vụ đơn thuần. Chị đã làm thế nào để xây dựng những trải nghiệm khách hàng tốt như vậy?
Xuất phát từ mong muốn chinh phục những khách hàng nước ngoài khó tính, đặc biệt với hơn 60% khách hàng là các doanh nghiệp Nhật Bản, ban lãnh đạo THT luôn đặt ra tiêu chuẩn cao và sát sao với đội ngũ. Ở quy mô nhỏ khoảng 20 nhân sự, cách làm này vẫn hiệu quả. Nhưng câu hỏi đặt ra là: Khi quy mô tăng lên thì làm thế nào chúng tôi vẫn có thể sát sao được hết?
Đúng hơn, làm sao đảm bảo chất lượng dịch vụ được duy trì và tăng lên từng ngày mà không cần tốn quá nhiều nguồn lực để giám sát?
Chúng tôi cho rằng câu trả lời nằm ở văn hóa tổ chức. Một đội ngũ cam kết, chính trực, tận tâm sẽ không cần ai giám sát cả, họ tự “giám sát” chính mình. Hơn nữa khi công ty mở rộng, những giá trị cốt lõi sẽ tự lan tỏa, các bạn nhân viên mới vô sẽ học tập từ những người trước.
Cho nên, nếu làm văn hóa chuẩn chỉnh ngay từ đầu thì tôi sẽ không cần lo lắng về vấn đề đội ngũ, chỉ cần tập trung vào kinh doanh. Có như vậy mới đảm bảo được công ty có thể mở rộng, phát triển nhanh nhưng bền vững. Trong nhiều trường hợp, tôi cho rằng văn hóa công ty còn quan trọng hơn cả chiến lược.
Đó là lý do THT luôn đề cao văn hóa tổ chức ngay từ những ngày đầu và thực hiện xây dựng bộ giá trị văn hóa cốt lõi, liên tục thúc đẩy nhân viên làm theo những nguyên tắc này để mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng.
Nói như vậy, xây dựng văn hoá đội ngũ là một cách giúp THT duy trì và đảm bảo được chất lượng dịch vụ và cam kết với khách hàng?
Đúng vậy. Là công ty logistics, chúng tôi đặt ưu tiên hàng đầu cho việc duy trì chất lượng dịch vụ để hợp tác lâu dài với khách hàng. Một trường hợp thường thấy ở nhiều doanh nghiệp mảng dịch vụ đó là: sau một thời gian, khi quy mô tăng lên thì chất lượng dịch vụ bị suy giảm, khiến công ty phải bỏ thêm nguồn lực để thuê nhân sự giám sát, tạo ra nhiều tầng quản lý, giám sát chồng giám sát. Tôi cho rằng việc này không hiệu quả và thiếu tinh gọn.
Thay vì sử dụng biện pháp giám sát, THT chọn cách xây dựng một môi trường làm việc mà trong đó mọi người tự ý thức về giá trị và cam kết với công ty, từ đó không chỉ đảm bảo chất lượng dịch vụ sẽ được duy trì và cải thiện theo thời gian, mà còn giữ cho mô hình tổ chức “phẳng” và tinh gọn.
Vậy đâu là những giá trị văn hóa cốt lõi mà THT hướng tới và tại sao chị lại chọn những giá trị đó?
Đội ngũ THT hướng tới 05 giá trị cốt lõi, đó là:
- Khách hàng trên hết – Làm cho khách hàng hài lòng hơn khi đồng hành
- Cam kết đến cùng – Đã hứa phải làm, đã làm phải đạt
- Hợp tác thật tâm – Thành thật, tôn trọng, đưa ra giải pháp, triển khai đến cùng.
- Hiệu suất tốt nhất – Nói chuyện bằng dữ liệu, kiểm soát bởi bằng chứng, tạo kết quả nhanh chóng
- Không ngừng phát triển – Học hỏi không ngừng, tư duy sáng tạo, bắt tay hành động, phát triển tương lai
Mặc dù có hơn 15 năm kinh nghiệm trong ngành và những giá trị trên vốn đã hình thành trong tư duy của mình, nhưng để đúc kết ra được 5 giá trị cốt lõi trên, tôi không thể tự mình viết ra, mà phải thực hiện nghiên cứu cũng như tham vấn từ nhân sự và chuyên gia.
Chúng tôi bắt đầu từ việc khảo sát các công ty logistics hàng đầu thế giới, trên trang web của họ luôn công bố các giá trị cốt lõi một cách rõ ràng và gắn kết chặt chẽ với sứ mệnh công ty. Với các tập đoàn quốc tế, họ đã thực hiện nghiên cứu rất kỹ về ngành và thị trường, chúng ta có thể học hỏi và sàng lọc ra những yếu tố phù hợp với doanh nghiệp mình.
Sau đó, chúng tôi tổng hợp tất cả thông tin này, tiếp tục nghiên cứu và bổ sung thêm. Tôi khuyến khích tất cả các phòng ban trong công ty cùng đóng góp ý kiến. Khi nội bộ tổ chức đã thống nhất, chúng tôi hợp tác với đơn vị tư vấn về văn hóa doanh nghiệp để được hỗ trợ về cách thể hiện các giá trị dưới hình thức hiệu quả nhất. Các chuyên gia giúp chúng tôi hoàn thiện bộ sổ tay văn hóa, lựa chọn những từ ngữ phù hợp và làm cho các mệnh đề giá trị này trở nên ngắn gọn, dễ đọc và dễ nhớ hơn.
“Trước khi bắt đầu xây dựng văn hóa, mỗi công ty vốn đã tồn tại văn hóa tự thân của nó.”
Thông thường, chỉ các doanh nghiệp lớn, có nguồn lực mới bắt đầu quan tâm và đầu tư xây dựng văn hóa một cách bài bản. Theo chị, đâu là thời điểm phù hợp để bắt tay vào xây dựng văn hoá?
Thực ra, ngay từ khi chưa hề xây dựng văn hóa thì mỗi công ty nó đã tồn tại văn hóa tự thân của nó. Đó là văn hóa theo lãnh đạo, mình ra sao thì nhân viên theo vậy. Ví dụ trong trường hợp của THT, văn hóa tự thân của chúng tôi là sự hợp tác và chân thành giúp đỡ lẫn nhau. Điều này có thể khác với một số công ty tập trung vào việc đấu đá và cạnh tranh để kích thích phát triển. Cá nhân tôi cho rằng điều này không có lợi lâu dài cho tổ chức, vì vậy tôi không khuyến khích những biểu hiện này trong tập thể.
Song, văn hóa tự thân chắc chắn chưa hoàn thiện, bởi chính người lãnh đạo cũng không ai hoàn hảo. Cho nên, xây dựng văn hóa không phải là vẽ nên bức tranh từ một tờ giấy trắng, mà là quá trình tổ chức chọn lọc, duy trì những giá trị tự thân và thay đổi, thêm mới những phẩm chất mình chưa có.
Vậy với câu hỏi: Khi nào chúng ta nên tập trung phát triển văn hóa? Đối với THT, chúng tôi nhận thấy khi công ty còn nhỏ, triển khai văn hóa sẽ dễ dàng hơn nhiều. Một phần bởi đa số nhân viên THT đều là các bạn trẻ và mới tham gia vào công ty, không phải là những người đã đi làm lâu. Điều này có lợi cho việc xây dựng văn hóa vì các bạn không có sẵn những thói quen hoặc tư duy cố định từ trước đó.
Tuy nhiên, xây dựng văn hóa vẫn đòi hỏi nguồn lực tài chính. Trong thời gian ba năm đầu, chúng tôi chỉ tập trung vào tồn tại và có khách hàng. Dù có nguồn lực nhưng THT không đầu tư nhiều cho khía cạnh văn hóa. Trong giai đoạn này, mục tiêu chính của công ty là tồn tại, và việc tối ưu nguồn lực cho điều này là quyết định chính đáng.
Khi THT đã vận hành ổn định sau ba năm đầu, năm thứ tư trở đi, chúng tôi mới tập trung vào việc tạo dựng văn hóa và thương hiệu. Tuy rằng việc này có thể đòi hỏi đầu tư nhiều, làm giảm doanh thu và lợi nhuận trong một thời gian ngắn, nhưng tôi chấp nhận nó là một phần trong quá trình phát triển. Nghiên cứu trên toàn cầu cũng đã chỉ ra rằng lộ trình này là bắt buộc và quan trọng để công ty phát triển bền vững.
Tuy nhiên, phải nhấn mạnh lại rằng điều này không đảm bảo phù hợp với mọi doanh nghiệp. Việc xây dựng văn hóa tổ chức và đầu tư vào nó phải dựa trên sự phù hợp và tình hình cụ thể của từng công ty, không nên dựa trên sách vở hay mốc thời gian cố định.
Làm thế nào để chị đảm bảo các giá trị văn hoá luôn được tuân thủ và phát huy tối đa trong tổ chức?
Thứ nhất, chúng tôi tin rằng văn hoá phải được lan tỏa từ gốc rễ, vì vậy chúng tôi luôn đặt bài toán về đội ngũ nhân sự cốt lõi lên hàng đầu, từ việc tuyển chọn người, đào tạo và phát triển những nhân sự đầu tiên. Việc nuôi dưỡng các nhân sự này giúp văn hoá tổ chức được “bén rễ” và phát triển một cách tự nhiên.
Cụ thể trong quá trình tuyển dụng, chúng tôi luôn xem xét xem ứng viên có phù hợp với văn hóa của THT hay không. Chúng tôi ưu tiên việc chọn người phù hợp văn hóa hơn là chỉ chú trọng đến năng lực. Tất nhiên, kiến thức chuyên môn vẫn cần thiết, nhưng thái độ và tư duy phù hợp với tổ chức mới là yếu tố quyết định.
Sau khi đã tuyển được những người phù hợp, chúng tôi tiếp tục thúc đẩy vấn đề học tập để phát triển năng lực của từng thành viên trong công ty bằng việc khuyến khích tinh thần tự học. Bên cạnh đó, chúng tôi hợp tác với các đơn vị đào tạo hàng đầu và đã chi một khoản tiền không nhỏ cho việc này. Chúng tôi nghĩ rằng để nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty thì từng thành viên trong công ty cần có năng lực trước đã. Việc học không chỉ dừng lại sau khi đã tốt nghiệp đại học hoặc cao đẳng mà nó kéo dài suốt đời.
Bên cạnh đó, chúng tôi nhận thấy rằng đi làm không chỉ có mỗi nhu cầu học tập phát triển, đa phần ai cũng muốn được kết nối và vui chơi. Vì thế, chúng tôi không ngần ngại để đầu tư xây dựng văn phòng tốt hơn, hiện đại hơn với nhiều cơ sở vật chất phục vụ hoạt động giải trí như khu cafe, bàn bi-a, khu đọc sách, đàn hát… Điều này có thể khá phổ biến và dễ thấy ở các công ty làm sáng tạo, nhưng với các công ty logistics truyền thống thì khá ít và hiếm. Chúng tôi muốn các bạn được đi làm trong tâm thế tích cực và vui vẻ, đảm bảo hiệu suất tốt nhất.
Thứ hai, để thúc đẩy văn hóa, chúng tôi sử dụng công nghệ. Nếu làm văn hóa mà không có phần mềm hỗ trợ thì tôi nghĩ hiệu quả sẽ chậm hơn rất nhiều.. Một ví dụ đơn giản là khi chúng tôi kiểm tra kiến thức văn hóa của nhân viên, chúng tôi chỉ cần dùng Base Test để mọi người làm bài trên điện thoại và có kết quả nhanh chóng từ hệ thống, rất đơn giản và thuận tiện.
“Công nghệ và văn hóa là hai yếu tố không tách rời, mà luôn bổ trợ lẫn nhau.”
Đội ngũ Base thường bắt gặp câu chuyện doanh nghiệp chuyển đổi văn hóa để đáp ứng mục tiêu công nghệ. Với THT thì ngược lại là áp dụng công nghệ để bổ trợ cho văn hóa. Chị đánh giá như thế nào về mối liên hệ giữa hai yếu tố này?
Công nghệ và văn hóa là hai yếu tố không tách rời, mà luôn bổ trợ lẫn nhau. Văn hóa không chỉ phản ánh giá trị và tư tưởng của công ty, mà còn phản ánh cách làm việc, cách giao tiếp và quản lý trong tổ chức. Để xây dựng văn hóa một cách hiệu quả, công nghệ đóng vai trò như người quản lý giúp kiểm soát quy trình nội bộ, sự tuân thủ các quy tắc làm việc, và thúc đẩy sự cam kết của nhân sự với công việc.
Đặc biệt trong lĩnh vực logistics, khả năng tối ưu chi phí, tính chuẩn xác và tuân thủ thời gian là rất quan trọng. Vì vậy, chúng tôi phải kiểm soát được nhân sự của mình đang làm việc như thế nào. Các bạn có làm việc hết tâm huyết không? Các bạn có đủ kiến thức và năng lực để giải quyết các vấn đề phát sinh hay không? Mặc dù chúng ta nói về văn hóa tổ chức, nhưng thực chất đó cũng là bài toán trực diện về kinh doanh.
Cụ thể trên hệ thống Base, chúng tôi kiểm soát sự tuân thủ thông qua phần mềm Base Case. Mỗi vi phạm từ nhỏ đến lớn đều được đưa lên xử lý theo quy trình, sau vài lần là các bạn bắt đầu thực hiện nghiêm chỉnh đâu ra đó. Chúng tôi cũng khích lệ những thành tích, nỗ lực của nhân sự qua Base Reward. Phần thưởng có thể nhỏ thôi, nhưng quan trọng là sự ghi nhận cho các bạn thông qua hành động cụ thể và công khai, để mọi người đều nhìn thấy được.
Về văn hoá học tập, khi một bạn gặp vấn đề trong công việc, ví dụ một lô hàng bị lỗi thì xử lý ra sao, chúng tôi sẽ yêu cầu bạn đưa câu hỏi lên Base Square để khuyến khích tất cả mọi người cùng nhau giải quyết. Về sau, những bạn khác có gặp vấn đề hay thắc mắc tương tự có thể tự tìm kiếm thông tin trên Base Square. Nhờ đó, sẽ lưu giữ được một lượng tri thức dùng chung rất lớn cho công ty, tiết kiệm được rất nhiều thời gian để trả lời lặp đi lặp lại cho cùng một vấn đề.
Một điểm lợi khác của Base Square là khả năng bảo tồn và kế thừa chất xám cho công ty. Khi một vấn đề hay thắc mắc được giải đáp, nó sẽ được lưu giữ lại và tiếp cận bởi nhân sự kế nhiệm, giúp chúng tôi giảm đáng kể thời gian đào tạo cho nhân viên mới.
Trong tương lai, khi quy mô nhân sự tiếp tục tăng lên, cách THT duy trì và phát triển văn hóa sẽ thay đổi như thế nào? Liệu có sự khác biệt trong bài toán văn hóa giữa quy mô hàng chục và quy mô hàng trăm nhân sự?
Tôi cho rằng bài toán văn hóa gặp nhiều thách thức nhất ở giai đoạn khởi đầu – khi phải xây dựng nền móng. Một khi nền móng văn hóa đã vững chắc, quy mô có thể mở rộng lên hàng trăm người, nhưng sẽ không khó để duy trì và phát triển những yếu tố gốc rễ đã thiết lập từ đầu.
Tất nhiên ở quy mô lớn, việc quản lý và thúc đẩy văn hóa trở nên phức tạp hơn. Tôi sẽ cần trao quyền lại cho nhân sự chuyên trách và tập trung vào mặt chiến lược. Bên cạnh đó, tôi có thể chọn từ mỗi bộ phận một vài nhân sự phù hợp để làm nhân tố thúc đẩy và tiếp tục tận dụng công nghệ để nhân bản và lan tỏa kiến thức, văn hóa, và quy trình trong toàn tổ chức.
Tóm lại, việc xây dựng văn hóa tổ chức yêu cầu sự đầu tư về nguồn nhân lực, môi trường làm việc và công cụ công nghệ. Chúng tôi coi đây là những yếu tố quan trọng để đảm bảo tính đồng thuận và cam kết của nhân sự đối với những mục tiêu và giá trị của tổ chức.
Cảm ơn chị Thu về những chia sẻ rất hữu ích và nhân văn về câu chuyện văn hóa tổ chức!
Base.vn – Nền Tảng Quản Trị Doanh Nghiệp Toàn Diện, tự hào đồng hành cùng +8000 khách hàng doanh nghiệp hàng đầu trong nhiều lĩnh vực như: VIB, ACB, MB, Sacombank, VPBank, Vissan, Golden Gate, Pizza Hut, Twitter Beans Coffee, Decathlon, Bamboo Airways, Ninja Van Việt Nam, Rạng Đông, Á Đông ADG, Nagakawa Group, CenLand, Địa Ốc Him Lam, Ecopark, Amber Academy, Goldsun Media Group, Urbox, Medipharco, Bệnh viện Phổi Trung Ương, Bệnh viện Gia An 115, Thái Hà Books…
Để nhận tư vấn 1-1 và tham gia demo trải nghiệm tính năng các phần mềm quản trị vận hành của Base, bạn có thể ĐĂNG KÝ TẠI ĐÂY.
