Để doanh nghiệp có thể sống sót qua khủng hoảng, nhiều biện pháp ứng phó đã được những nhà quản lý đưa ra như thay đổi chiến lược kinh doanh, cải tiến mô hình vận hành,.. và một trong số đó là cắt giảm chi phí nhân sự.
Tuy nhiên, để cắt giảm chi phí nhân sự hiệu quả, nhà quản lý sẽ phải đau đầu với những câu hỏi như: “Cắt nhân sự hay lương thưởng?” hay “Cắt như thế nào để đem lại những chuyển biến tích cực cho doanh nghiệp vốn đang điêu đứng?”. Để tìm ra lời giải, các chuyên gia quản trị kinh doanh hàng đầu cùng Harvard Business School đã bắt tay tiến hành những thử nghiệm thực tế.
1. Harvard Business School và thử nghiệm cắt giảm chi phí nhân sự
Vào đầu năm 2016, Stanton – giáo sư khoa Quản trị kinh doanh tại HBS, đã cùng cộng sự của mình tiến hành thử nghiệm cắt giảm chi phí nhân sự trên 2.033 nhân viên kinh doanh, được chia thành 6 nhóm phụ trách bán các sản phẩm khác nhau của một công ty sản xuất đồ điện tử.
Đến tháng 11 cùng năm, thử nghiệm bắt đầu được tiến hành. Nhóm 1 – bao gồm những nhân viên kinh doanh các sản phẩm phổ thông, có mức thu nhập trung bình so với thị trường – bị khấu trừ 18% tiền hoa hồng trên mỗi đơn hàng. Sau khi thông báo khấu trừ được đưa ra, một số nhân viên ưu tú của nhóm 1 – những người có mức thu nhập cao hơn từ 20 đến 25% so với những nhân viên bình thường – đã có động thái phản kháng. Thậm chí, 28% trong số đó đã quyết định nghỉ việc – dẫn tới sụt giảm 6% doanh thu trong 5 tháng tiếp theo cho doanh nghiệp.
Một vài tháng sau, doanh nghiệp tiếp tục thông báo mức cắt giảm tiền hoa hồng tương tự đối với nhóm 2 – nhóm nhân viên phụ trách kinh doanh những sản phẩm cao cấp, với thu nhập vượt trội so với mặt bằng chung của thị trường. Kết quả, không-một-nhân-sự-nào-nghỉ-việc, thậm chí còn sẵn sàng đổ nhiều công sức lao động hơn để bù đắp khoản tiền hoa hồng bị cắt giảm.
2. Từ kết quả thử nghiệm: Lựa chọn cắt giảm lương thưởng, hay nhân sự trong giai đoạn khủng hoảng?
Sau cuộc thử nghiệm, các chuyên gia của HBS đã đưa ra nhận định: Không có phương án cắt giảm chi phí nào là tối ưu trong mọi tình huống – dù là cắt giảm lương thưởng hay nhân sự thì cũng có những ưu điểm và khuyết điểm riêng.
Với phương án cắt giảm lương thưởng, bối cảnh tốt nhất để sử dụng là khi doanh nghiệp có mức đãi ngộ cao hơn trung bình thị trường. Khi đó, mức cắt giảm, tuy sẽ ảnh hưởng tới người lao động, nhưng vẫn đảm bảo mức thu nhập của họ được giữ ở mức ổn định.
Ngoài ra, nếu doanh nghiệp càng hoạt động trong những lĩnh vực đặc thù, có nguồn cung ứng nhân công khan hiếm thì phương án cắt giảm lương thưởng lại càng phát huy tác dụng. Chẳng hạn, đối với các ngành nghề như dược phẩm, y tế, địa chất,… việc tham gia lại vào thị trường lao động hẹp hòi là rào cản lớn cho người lao động, khiến họ thường có tâm lý trung thành hơn với doanh nghiệp.
Ở chiều ngược lại, doanh nghiệp nên cân nhắc phương án cắt giảm nhân sự nếu có mức đãi ngộ trung bình, đồng thời đang hoạt động trong những lĩnh vực phổ biến, có thị trường việc làm dồi dào (các ngành nghề kinh doanh, marketing hay lao động phổ thông). Phương án này sẽ giúp nhà quản lý luôn “nắm đằng chuôi” trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực – chủ đích giữ lại nhân viên ưu tú, chia tay nhân viên yếu kém – tránh tình trạng chảy máu chất xám cho doanh nghiệp.
Nhiệm vụ của nhà quản lý là đánh giá đúng tình huống, để đưa ra phương án cắt giảm chi phí nhân sự tối ưu nhất. Mọi lựa chọn sai lầm đều có thể khiến doanh nghiệp trả giá đắt – thay vì mục tiêu tiết kiệm như ban đầu!
3. Bài học từ những doanh nghiệp hàng đầu: Giảm lương, cắt người sao cho đúng?
Lựa chọn được phương án cắt giảm, chưa phải là cái kết cho bài toán chi phí nhân sự – nhà quản lý sẽ phải tiếp tục đối mặt với một vấn đề khác:
Làm sao để cắt giảm lương thưởng, nhân sự công bằng, minh bạch, vui lòng người ở vừa lòng người đi?
Đội ngũ nhân công mùa dịch luôn sở hữu những cái đầu “rất nóng”, vì sự o bế, chèn ép của đại dịch và các quy định giãn cách xã hội. Vì vậy, chỉ một chính sách sai lầm cũng có thể khiến họ “bùng cháy”, trở thành nguồn cơn tiêu cực, lan tỏa những thông điệp và hành động ảnh hưởng tới hình ảnh và hoạt động vận hành của doanh nghiệp.
Dưới đây là tổng hợp lời khuyên từ chuyên gia, cũng như ví dụ thực tiễn từ những công ty hàng đầu trên thế giới, về cách cắt giảm chi phí nhân sự phù hợp trong giai đoạn khủng hoảng.
3.1. Cắt giảm lương thưởng
Giáo sư Itay Goldstein của Trường Kinh doanh Wharton – ngôi trường đào tạo những doanh nhân thành công như Elon Musk hay Donald Trump – chia sẻ, một phương án cắt giảm lương thưởng hợp lý phải bắt đầu từ thượng tầng, ở vị trí của CEO và các nhà lãnh đạo. Theo ông, khi chính cấp trên chấp nhận là những người đầu tiên bị hạ lương, nhân sự sẽ tôn trọng và đồng cảm hơn với tổ chức, từ đó xây dựng lòng trung thành, cùng doanh nghiệp vượt qua những khó khăn.
Tim Boyle – CEO của hãng đồ thể thao Columbia, là một ví dụ tiêu biểu cho nhận định này. Khi dịch bệnh xảy ra, các cửa hàng vật lý của Columbia buộc phải đóng cửa vì doanh số tụt giảm thảm hại, ông đã chấp nhận giảm mức lương xuống còn $10,000/năm (so với ~3,000,000$ trong năm 2018) để tiếp tục đồng hành và lèo lái công ty.
Sau đội ngũ lãnh đạo, các nhà quản lý và nhân viên sẽ là nhân tố bị cắt giảm tiếp theo. Dù đã được xoa dịu bởi pha “làm gương” chuẩn mực từ BOD, tuy nhiên trong vấn đề “miếng cơm manh áo”, nhân sự vẫn rất dễ nảy sinh tâm lý đố kỵ, thậm chí là kèn cựa nhau khi cùng bị giảm trừ. Để hạn chế tâm lý này, hãy phân chia mức cắt giảm tỷ lệ thuận theo mức thu nhập và vị trí của họ.
Như trường hợp của Estée Lauder, hãng mỹ phẩm hàng đầu thế giới của Pháp đã phát ra thông báo cắt giảm lương thưởng trong tổ chức của mình như sau:
- Với CEO và hội đồng quản trị, mức cắt giảm sẽ ở ngưỡng tối đa – cụ thể là 50%.
- Các vị trí giám đốc, quản lý và nhân sự cao cấp, lần lượt sẽ bị cắt giảm 30% – 20% – 10%, lương thưởng.
- Trong khi đó, nhân sự phổ thông của công ty thì hoàn toàn không phải chịu bất cứ khoản cắt giảm nào.
Tất nhiên, với mức cắt giảm này, những nhân vật “tai to mặt lớn” không bị ảnh hưởng quá nhiều, nhân sự phổ thông thì tất nhiên là vô cùng hài lòng. Nhờ vậy, tổ chức của Estée Lauder vẫn có thể duy trì sức sống và hoạt động trơn tru cho đến thời điểm hiện tại.
Trên thực tế, doanh nghiệp không nhất thiết phải phân chia mức thu nhập tách biệt quá lớn, cũng có thể áp dụng một mức cắt giảm nhất định cho nhân sự phổ thông. Miễn là doanh nghiệp minh bạch hóa và thực hiện tốt công tác truyền thông nội bộ trong vấn đề này, tất cả nhân sự sẽ đồng lòng đón nhận.
3.2. Sa thải nhân viên
Sa thải nhân viên, nếu bị tiến hành sai cách, có thể dồn doanh nghiệp vào một khủng hoảng mới – ngay trong giai đoạn khủng hoảng.
Sephora – tập đoàn mỹ phẩm của Pháp là minh chứng rõ ràng nhất cho nhận định này, khi họ đã sa thải tới 3.000 nhân viên part-time và thời vụ qua chỉ qua một cuộc họp trực tuyến ngắn gọn. Sau một ngày hành động tai hại này diễn ra, một nhân viên bị sa thải đã chỉ trích Sephora thậm tệ trên mạng xã hội Twitter và nhận được sự hưởng ứng rất lớn từ cộng đồng mạng. Từ chỗ đang gặp khó khăn về tài chính, Sephora còn bỗng nhiên vướng phải khủng hoảng truyền thông không đáng có, ảnh hưởng xấu đến hình ảnh tập đoàn.
Vậy thì sa thải trong khủng hoảng, phải làm sao cho đúng?
Rebecca Knight – chuyên gia quản trị, giảng viên của trường Đại học Wesleyan nhận định – yếu tố cảm xúc đóng vai trò rất lớn trong việc sa thải nhân viên, đặc biệt là trong những thời điểm khủng hoảng nhạy cảm.
Nếu số lượng nhân sự bị sa thải không nhiều, hãy chủ động hẹn lịch gặp mặt trực tiếp để trao đổi với họ. Khi đã đối diện với nhau trong buổi gặp mặt, nhà quản lý cần sử dụng ngôn ngữ cảm thông để thông báo quyết định sa thải cho nhân viên; đồng thời đừng quên nhấn mạnh nguyên nhân sa thải là do bất khả kháng, từ tác động của khủng hoảng chứ không phải từ hiệu suất của nhân viên.
Ngoài ra, nếu được, doanh nghiệp có thể cung cấp cho nhân viên một vài sự hỗ trợ – chẳng hạn như kết nối họ với những cơ hội việc làm mới từ đối tác. Khi được trao đổi thẳng thắn và tử tế, nhân viên sẽ có thời gian cần thiết để xử lý những cảm xúc tiêu cực, từ đó dễ dàng chấp nhận vấn đề hơn.
Còn trong trường hợp buộc phải sa thải số lượng nhân viên lớn, hãy tiến hành trong thời gian sớm nhất có thể – nhằm hạn chế những tin đồn, gây ảnh hưởng đến tâm lý cả người đi và người ở trong tổ chức. Doanh nghiệp cũng cần chủ động hướng dẫn cho các cấp quản lý trực tiếp an ủi, vận động hành lang trước cho những nhân viên bị sa thải 3 thông điệp:
- Nhận trách nhiệm về sự sa sút của công ty – nhấn mạnh quyết định này hoàn toàn không liên quan đến hiệu suất làm việc của nhân sự.
- Xin lỗi nhân sự vì giải pháp bất khả kháng này của doanh nghiệp, tuy nhiên phải khẳng định với họ đây là quyết định chính thức và không thể rút lại bằng bất cứ giá nào.
- Cảm ơn nhân sự vì những cống hiến cho tổ chức, đồng thời thông tin đầy đủ về các gói lợi ích và hỗ trợ dành cho họ sau khi bị sa thải.
Sau khi nhờ cậy các nhà quản lý hoàn thành công tác tư tưởng, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần tổ chức một buổi thông báo sa thải chính thức – được diễn ra minh bạch với toàn thể nhân viên. Hãy bày tỏ sự quan tâm và cảm thông nhất có thể đến với mỗi nhân sự, bằng những lời chia sẻ đứng trên góc độ đồng nghiệp, hơn là cấp trên trịch thượng. Dù khó có thể chiều lòng được tất cả nhân viên trong tình huống này, tuy nhiên tinh thần thiện chí của ban lãnh đạo sẽ là tấm khiên bảo vệ hình ảnh của doanh nghiệp nếu khủng hoảng truyền thông có vô tình xảy ra.
3.3. Sa thải nhân viên tạm thời (Furlough)
Sa thải tạm thời, là tình huống nhân sự bị doanh nghiệp cắt giảm toàn bộ công việc và lương thưởng, nhưng vẫn thuộc biên chế và hưởng các quyền lợi về bảo hiểm đầy đủ. Nếu tình hình doanh nghiệp trở nên sáng sủa hơn, nhân sự sa thải tạm thời có thể quay trở lại làm việc với mức đãi ngộ như cũ. Nhưng tất nhiên, họ cũng hoàn toàn có thể đi tìm một công việc mới nếu không muốn gắn bó tiếp với doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp tin rằng, chỉ sa thải tạm thời và vẫn giữ nhân viên trong biên chế sẽ giúp họ hồi phục nhanh hơn sau khi khủng hoảng qua đi. Nhận định này có lẽ đến từ bài học của cuộc suy thoái năm 2008, khi hàng loạt doanh nghiệp Mỹ đều ghi nhận tình trạng thiếu hụt nhân sự trong bối cảnh nền kinh tế phát triển trở lại.
Ngoài việc sa thải tạm thời toàn bộ nhân-sự-trong-danh-sách-sa-thải, doanh nghiệp có thể nghĩ tới áp dụng hình thức xoay vòng: Sa thải tạm thời một nhóm nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Đến khi đáo hạn, họ sẽ đi làm lại bình thường và “nhường quyền ở nhà” cho một nhóm khác. Phương án này cho phép giảm tải đều và dần dần gánh nặng tài chính cho cả doanh nghiệp và nhân sự.
Một lợi ích khác của sa thải tạm thời là tính linh hoạt, khi giả định trong trường hợp tình hình kinh tế không có dấu hiệu khởi sắc, doanh nghiệp có thể quyết định sa thải hoàn toàn nhóm nhân viên đang bị sa thải tạm thời. Tuy sẽ dính líu tới những khoản phí chấm dứt hợp đồng, nhưng so với chi phí cơ hội và khối lượng lương-thưởng-đáng-lẽ-phải-trả, sa thải tạm thời vẫn được đánh giá là phương án tối ưu nhất trong giai đoạn khủng hoảng chớp nhoáng.
Trên thực tế, sa thải tạm thời vốn đã phổ biến từ lâu ở các nước Châu Âu và Nhật Bản. Thậm chí, hình thức này còn là cứu tinh cho hàng nghìn doanh nghiệp ở các quốc gia này, khi đã giúp duy trì được hơn 600,000 việc làm trong cuộc đại suy thoái kinh tế những năm 2008-2009.
Ở Mỹ, hình thức này cũng đang dần trở nên phổ biến, khi được các tên tuổi lớn như Uber, Marriott hay Disney đưa vào áp dụng trong thời điểm dịch bệnh diễn biến phức tạp. Best Buy cũng không phải ngoại lệ, đã sa thải tạm thời 51.000 nhân viên khi chuỗi cửa hàng bán lẻ danh tiếng của họ buộc phải đóng cửa để hạn chế lây lan dịch bệnh. Dù không trả lương, nhưng Dick Schulze – người sáng lập công ty cũng đã xây dựng một quỹ dự phòng trị giá 10,000,000$ để hỗ trợ đời sống cho những nhân viên bị sa thải.
Dẫu có nhiều lợi ích về chi phí và vận hành, tuy nhiên, do chưa thật sự phổ biến tại Việt Nam, sa thải tạm thời chắc chắn sẽ gặp những rào cản từ luật pháp và nhân sự. Nhà quản lý sẽ phải cân nhắc kỹ lưỡng trước khi có quyết định sử dụng hình thức này trong thực tế hay không.
Tạm kết
Cắt giảm chi phí nhân sự là thách thức đòi hỏi doanh nghiệp phải mạnh tay hơn trong việc tái cơ cấu tổ chức, đánh giá lại lực lượng lao động và tiết chế những chi phí đầu tư chưa hợp lý. Mỗi doanh nghiệp lại là một biến số, cần tới những lời giải khác nhau tùy thuộc vào mức độ khủng hoảng và lực lượng nhân công sở hữu. Vậy nên có thể khẳng định, không có phương án cắt giảm nào là toàn diện, đáp ứng được cho mọi nhu cầu huống. Sự lựa chọn, thành hay bại, phụ thuộc hoàn toàn vào tư duy của người lãnh đạo!
MỘT SỐ BÀI VIẾT KHÁC CÙNG CHỦ ĐỀ QUẢN TRỊ KHỦNG HOẢNG TRONG BỐI CẢNH COVID-19:
Ảnh hưởng từ đại dịch COVID-19: Doanh nghiệp của bạn cần phải làm gì trước rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng?
Tất tần tật về quản lý nhân viên làm việc từ xa (có hướng dẫn chi tiết)
OKR: Phương pháp quản trị giúp doanh nghiệp “vượt bão” trong giai đoạn khủng hoảng
Hướng dẫn xây dựng kế hoạch kinh doanh liên tục (Business Continuity Plan) trong bối cảnh Covid-19
Base.vn – Nền Tảng Quản Trị Doanh Nghiệp Toàn Diện, tự hào đồng hành cùng +8000 khách hàng doanh nghiệp hàng đầu trong nhiều lĩnh vực như: VIB, ACB, MB, Sacombank, VPBank, Vissan, Golden Gate, Pizza Hut, Twitter Beans Coffee, Decathlon, Bamboo Airways, Ninja Van Việt Nam, Rạng Đông, Á Đông ADG, Nagakawa Group, CenLand, Địa Ốc Him Lam, Ecopark, Amber Academy, Goldsun Media Group, Urbox, Medipharco, Bệnh viện Phổi Trung Ương, Bệnh viện Gia An 115, Thái Hà Books…
Để nhận tư vấn 1-1 và tham gia demo trải nghiệm tính năng các phần mềm quản trị vận hành của Base, bạn có thể ĐĂNG KÝ TẠI ĐÂY.
