“Thiết kế tổ chức” từ lâu đã không còn là thuật ngữ xa lạ đối với một doanh nghiệp. Nhưng tại sao chưa đến 25% doanh nghiệp tái thiết kế thành công?
Trong một thế giới đầy biến động như hiện tại, công nghệ liên tục được cập nhật một cách chóng mặt, xu hướng toàn cầu hóa vẫn đang lan tỏa, các chuẩn mực xã hội luôn luôn thay đổi,.. Đây chỉ là một vài trong vô vàn thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt, chúng đòi hỏi nhà lãnh đạo hoặc phải luôn sẵn sàng thích ứng với bất kỳ sự thay đổi nào, hoặc là bị các đối thủ nhanh nhẹn hơn nuốt chửng. Và thẳng thắn mà nói, việc thích ứng này thường đi kèm với việc doanh nghiệp phải tái cơ cấu tổ chức, hay còn gọi là tái “thiết kế tổ chức”.
Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức. Thiết kế tổ chức bao gồm những vấn đề chung nhất của tổ chức: mục tiêu, chức năng nhiệm vụ, thẩm quyền, cơ cấu tổ chức, phương thức hoạt động và vận hành, chính sách làm việc, chức danh, tiêu chuẩn nghiệp vụ từng vị trí nhân sự,..
Thiết kế một tổ chức là nhiệm vụ phức tạp và nặng nề. Theo nghiên cứu từ McKinsey & Company, chưa đến 25% nỗ lực tái thiết kế của các doanh nghiệp thành công, 44% “hết hơi” sau khi tiến hành, trong khi ⅓ số đó không đạt mục tiêu hoặc cải thiện được hiệu suất tổ chức sau khi thực hiện.
Một cơ cấu tổ chức kém sẽ dẫn đến những mâu thuẫn rối rắm trong doanh nghiệp: nhầm lẫn vai trò của các vị trí, thiếu sự phối hợp giữa các chức năng, không chịu chia sẻ ý tưởng, chậm ra quyết định, nhiều căng thẳng và xung đột,.. Thường thì các nhà lãnh đạo không biết gì về những vấn đề này hoặc tệ hơn là bỏ qua khiến mọi thứ càng ngày càng đi vào ngõ cụt.
Ron Carucci – nhà đồng sáng lập và đối tác quản lý Navalent – đã đưa ra 4 vấn đề lớn mà doanh nghiệp phải đối mặt do lỗi thiết kế tổ chức (ông có hơn 30 năm kinh nghiệm đồng hành cùng các giám đốc điều hành giải quyết những thách thức về chiến lược, tổ chức và lãnh đạo doanh nghiệp).
1. Các vấn đề phổ biến xảy ra do lỗi thiết kế tổ chức doanh nghiệp
Trong bài viết gốc của mình, ví dụ Ron đưa ra là một công ty công nghệ ông từng làm việc cùng. Henri, giám đốc điều hành của công ty, đã chia sẻ rằng vấn đề đau đầu nhất của họ hiện giờ là doanh nghiệp không thể tập trung thực hiện các mục tiêu đã đặt ra.
“Chúng tôi đều thống nhất danh sách các ưu tiên vào đầu mỗi quý, nhưng khi hết giai đoạn tôi lại được báo cáo lại rằng có những vấn đề khẩn cấp hơn phát sinh khiến các ưu tiên đã thống nhất không được thực hiện. Đến cuối cùng nhìn lại, chúng tôi chẳng hoàn thành được bất cứ thứ gì đã đặt ra”. Vị giám đốc xác định vấn đề của họ là ở trách nhiệm giải trình và năng lực nhân sự, ông nỗ lực giải quyết bằng cách yêu cầu được báo cáo công việc hàng tuần, hạn chế làm việc qua email, xây dựng dashboard hiển thị tiến độ công việc,..
Tuy nhiên Ron Carucci lại nghĩ khác. Sau một thời gian tìm hiểu, ông nhận ra vấn đề thực sự ở đây là do hệ thống quản trị của doanh nghiệp kém. “Các vấn đề phát sinh khẩn cấp” ngăn cản nhân viên đạt tiến độ thực chất là do thiếu sự phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận quan trọng trong doanh nghiệp. Chúng là triệu chứng của một vấn đề lớn hơn, bắt nguồn từ thiết kế tổ chức.
Henry không phải nhà lãnh đạo duy nhất có năng lực nhưng lại chẩn đoán sai bệnh của doanh nghiệp. Và khi các nhà lãnh đạo chẩn đoán sai, họ lãng phí rất nhiều thời gian để tìm kiếm các giải pháp bề mặt rồi cuối cùng vẫn thất bại.
Ron liệt kê ra 4 trong số những hậu quả phổ biến nhất xuất phát từ việc thiết kế tổ chức không phù hợp: Xung đột giữa các ưu tiên, tỉ lệ nghỉ việc cao, quản lý khó tiếp cận và cạnh tranh chức năng chéo.
#1 Các ưu tiên bị xung đột
Rào cản thiết kế tổ chức: Năng lực quản trị kém
Công ty của Henry được thiết kế theo cấu trúc ma trận (matrix organization), nghĩa là hầu hết mọi người đều làm việc dưới quyền 2 quản lý. Nhân viên được phân bổ làm việc đồng thời theo chức năng (marketing, bán hàng, kỹ thuật) và theo phân khúc khách hàng (doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nhỏ và khách hàng cá nhân). Mỗi nhóm nhân viên được dẫn dắt bởi 1 trưởng bộ phận chức năng và 1 VP phụ trách phân khúc khách hàng.
Vấn đề là các VP sẽ báo cáo với COO trong khi các trưởng bộ phận chức năng báo cáo trực tiếp cho CEO Henry. Khi nhóm của Henry họp để đặt ra các ưu tiên cho từng chức năng, các VP không có mặt để cân nhắc xem các ưu tiên của họ có phù hợp với kế hoạch của công ty hay không.
Nói tóm lại, Công ty của Henry tuy thiết kế theo mô hình ma trận nhưng lại đang vận hành theo kiểu cấu trúc dọc. Các VP tuy nắm quyền trong bộ máy tương đương với functional head nhưng lại không tham gia vào việc ra quyết định. Trong một thiết kế tổ chức phức tạp như mô hình ma trận, hệ thống ra quyết định phải được thiết lập để giải quyết mọi xung đột nảy sinh xung quanh các ưu tiên và nguồn lực. Nếu không những xung đột không được giải quyết đó sẽ trở thành vấn đề rối loạn chức năng, như trường hợp của Henry.
Khi nhận ra điều này, Henry đã thêm các VP vào đội ngũ lãnh đạo và bắt đầu trao quyền, cho phép họ tham gia xây dựng các ưu tiên để đảm bảo sự cân bằng trong hoạt động của doanh nghiệp.
#2 Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc cao
Rào cản thiết kế tổ chức: Xây dựng vị trí không hợp lý
Các nhà lãnh đạo thường coi nghỉ việc là vấn đề của giữ chân nhân viên. Và bởi thế bộ phận HR của các doanh nghiệp thường đưa ra nhiều biện pháp để khuyến khích nhân sự ở lại: các tùy chọn cổ phiếu, tăng lương tăng thưởng, thậm chí là nghĩ ra các vị trí mới để lộ trình thăng tiến trông có vẻ “thênh thang” hơn,…
Những chương trình hấp dẫn này sẽ tạm thời hiệu quả nếu như lí do nghỉ việc là nhân viên làm việc quá sức hay cấp quản lý của anh ta quá tồi. Nhưng khi tất cả mọi biện pháp đều không còn ý nghĩa gì nữa, thủ phạm của việc thất thoát nhân sự rất có thể là nằm ở cấp độ tổ chức.
Ron chia sẻ rằng một công ty mà ông từng làm việc cùng đã phải vật lộn với tỉ lệ nhân viên nghỉ việc quá cao sau vài năm tái cơ cấu liên tục. Các giám đốc điều hành thì tin rằng nhân viên của họ thất vọng với những thay đổi quá nhanh mà không thành công của doanh nghiệp. Nhưng theo Ron đó không phải lí do chính xác.
Vấn đề thực sự là, trong nỗ lực giảm chi phí cho doanh nghiệp, ban lãnh đạo đã cơ cấu lại và hợp nhất một số công việc – chẳng hạn như tài chính, kế toán và mua hàng – thành những vị trí có vai trò quá rộng với nhiều trách nhiệm. Một số vị trí khác lại bị co hẹp công việc cụ thể đến mức nhân viên phải làm việc chặt chẽ với những người khác để hoàn thành công việc của họ. Việc thiết kế vai trò kiểu này khiến một số người bị quá tải, trong khi những người khác mắc kẹt với các nhiệm vụ thủ công đòi hỏi quá nhiều sự phối hợp. Và đương nhiên, nghỉ việc là lựa chọn tốt nhất dành cho họ.
Doanh nghiệp cần hiểu rằng các vị trí phải được thiết kế dựa trên kết quả đầu ra mong muốn chứ không phải năng lực con người. Khi xây dựng công việc dựa trên con người, họ vô tình xác định giá trị của vị trí đó bằng tổng những gì mà người phụ trách có khả năng làm. Vì vậy rất dễ xảy ra những nhận định sai lầm như một vai trò sẽ trở nên quan trọng khi người đảm nhiệm là người có trọng lượng trong doanh nghiệp và ngược lại, một vai trò được đánh giá không quan trọng nếu như người phụ trách hoạt động không năng suất.
#3 Khó tiếp cận quản lý
Rào cản thiết kế tổ chức: Xác định sai “tầm” kiểm soát
Thông thường, khi một cuộc khảo sát kiểu như “Quản lý có sẵn sàng khi nhân viên cần hỗ trợ không?” trả về kết quả không cao, mọi người sẽ cho rằng là do vấn đề quản lý thời gian hoặc nhà quản lý không muốn tiếp xúc trực tiếp với nhân viên cấp dưới. Lúc này nhà quản lý sẽ được đào tạo để biết cách tổ chức các cuộc họp 1-1 hiệu quả hơn hoặc sắp xếp thứ tự nhiệm vụ ưu tiên tốt hơn. Tuy nhiên, trên thực tế, nguyên nhân của vấn đề này thường có xu hướng vượt xa khỏi cấp độ năng lực lãnh đạo cá nhân.
Đây là một trường hợp điển hình mà Ron đã từng chứng kiến. Nhân viên của công ty này phàn nàn về việc không bao giờ nhận được phản hồi hoặc chỉ đạo từ phía lãnh đạo. Ngược lại, các nhà quản lý cũng giải thích rằng mình phải làm việc qua rất nhiều tầng lớp phía trên để đưa ra một quyết định hay để đảm bảo các nguồn lực, đồng thời có quá nhiều báo cáo từ nhân viên mà họ không đủ thời gian để phê duyệt.
Để hoạt động hiệu quả, số lượng tầng lớp nhân sự trong hệ thống phân cấp và số lượng nhân sự dưới quyền một quản lý phải được xác định dựa trên 2 yếu tố: Loại công việc và Mức độ yêu cầu phối hợp của công việc đó. Một công việc phức tạp hoặc rủi ro cao – chẳng hạn như nhà khoa học đang chạy thử nghiệm thuốc lâm sàng hoặc nhà phân tích giải thích dữ liệu – thường đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ, cũng có nghĩa là tầm kiểm soát của nhà quản lý lúc này phải được thu hẹp để đảm bảo hiệu suất và chất lượng. Với một công việc tiêu chuẩn có xu hướng lặp đi lặp lại – chẳng hạn như nhân viên IT hoặc các nhóm làm việc trên dây chuyền sản xuất – nhân viên thường tự chủ hơn cho phép tầm kiểm soát của người quản lý giãn ra.
#4 Xung đột giữa các chức năng
Rào cản thiết kế tổ chức: Chỉ số đo lường và biện pháp khuyến khích sai lệch
Khi xuất hiện xung đột giữa các phòng ban, “bất hợp tác” hay “quan liêu” là những nhãn mác thường được đưa ra để giải thích tại sao bộ phận Bán hàng và Marketing lại không hòa hợp, hay tại sao Operations và R&D lại mâu thuẫn với nhau,.. Các biện pháp nhằm củng cố tinh thần đội nhóm và tăng cường giao tiếp giữa nhân viên được đưa ra để nỗ lực giải quyết mâu thuẫn nhưng không hiệu quả. Thực chất, gốc rễ của xung đột chức năng là do các chỉ số đo lường bị sai lệch và/hoặc các biện pháp khuyến khích của doanh nghiệp đã vô tình thúc đẩy sự cạnh tranh và tạo nên xung đột.
Các chỉ số và chính sách khuyến khích rất quan trọng để sắp xếp công việc giữa các nhóm nhân sự. Chúng định hình hành vi của nhân viên bằng cách xác định điều gì quan trọng đối với tổ chức và đồng bộ hóa các nhiệm vụ bằng cách đảm bảo rằng mọi người đều làm việc hướng tới một kết quả chung. Ngược lại, các thước đo và khuyến khích không phù hợp có thể kéo mọi người đi theo các hướng ngược nhau và đẩy họ tới các mục tiêu mâu thuẫn.
Trong một tổ chức mà Ron từng tư vấn, hai bộ phận Marketing đã gặp phải vấn đề này. Một nhóm đặt mục tiêu là hướng lưu lượng truy cập trực tuyến đến trang web của công ty trong khi bộ phận kia xây dựng kế hoạch chuyển lưu lượng truy cập đó thành doanh số bán hàng. Điều này dẫn đến các thông điệp xung đột trên trang đích, họ bỏ quên mục tiêu chung và không muốn chia sẻ các số liệu phân tích quan trọng – mặc dù ai cũng biết họ phụ thuộc vào chúng để thành công.
Hai bộ phận đã dành một ngày để cùng xây dựng một kế hoạch, đảm bảo rằng cả lưu lượng truy cập và chuyển đổi không triệt tiêu lẫn nhau, đồng thời tạo quyền cho phép đối phương truy cập các phân tích chuyên sâu của mình để có thể cộng tác.
2. Làm thế nào để xác định lỗi thiết kế tổ chức?
Hầu hết các nhà điều hành đều sẽ cảm nhận được khi doanh nghiệp đang hoạt động không tốt, nhưng rất ít người biết cách khắc phục tình hình. Tái thiết kế hoàn toàn tổ chức là một điều gì đó thực sự đáng sợ. Nó quá phức tạp, liên quan đến vô số những đánh đổi và biến số. Vì vậy khi các vấn đề về thiết kế tổ chức phát sinh, các nhà quản lý thường tập trung vào những sai sót rõ ràng để khắc phục. Tuy nhiên, thường thì quá trình này làm cho cấu trúc tổng thể doanh nghiệp trở nên lỏng lẻo, khó hoạt động và thậm chí là kém chiến lược hơn.
Điều còn thiếu ở đây là một khuôn khổ hướng dẫn các nhà lãnh đạo vượt qua sự phức tạp của thiết kế tổ chức. Đội ngũ HBR đã xem xét nguyên tắc của các thiết kế tổ chức tốt, nghiên cứu cấu trúc của nhiều công ty với quy mô khác nhau và quan sát cách các nhà điều hành ra quyết định thiết kế tổ chức. 9 bài kiểm tra về thiết kế tổ chức sau đây là những nghiên cứu được đúc kết và gói gọn, có thể được sử dụng để đánh giá cấu trúc hiện tại của doanh nghiệp hoặc thiết kế lại một cấu trúc mới.
4 bài đầu tiên kiểm tra mức độ phù hợp. Chúng cung cấp một cái nhìn ban đầu về các thiết kế, liệu cấu trúc này có hỗ trợ chiến lược, đội ngũ nhân sự hay tình hình của doanh nghiệp hay không. 5 bài tiếp theo được sử dụng để thiết kế. Chúng có thể giúp doanh nghiệp tinh chỉnh thiết kế bằng cách giải quyết các vấn đề bao gồm cân bằng giữa trao quyền và kiểm soát. Các bài kiểm tra này giúp bạn thiết lập một hệ thống phân cấp, kiểm soát và quy trình phù hợp – đủ để thiết kế có thể hoạt động trơn tru nhưng không làm giảm tính chủ động, độ linh hoạt và tính liên kết.
1. Kiểm định lợi thế thị trường (Market Advantage Test): Thiết kế của bạn có hướng sự quan tâm toàn diện của ban lãnh đạo đến mọi nguồn lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên mỗi thị trường không?
Khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải tự đặt ra 2 câu hỏi cơ bản: Chúng ta nên cạnh tranh ở những thị trường nào và chúng ta sẽ giành được lợi thế như thế nào so với các đối thủ trong những thị trường đó. Đây là phép kiểm định cơ bản mức độ phù hợp của cấu trúc tổ chức với chiến lược của công ty hay không.
2. Kiểm định lợi thế đội ngũ đầu não (Parenting Advantage Test): Thiết kế của bạn có hỗ trợ đội ngũ đầu não gia tăng giá trị cho tổ chức không?
Giống như bố mẹ đóng các vai trò khác nhau trong gia đình, đội ngũ đầu não cũng đóng các vai trò khác nhau trong các công ty khác nhau. Hãy xác định các nhiệm vụ chính mà đội ngũ đầu não phải thực hiện – những nhiệm vụ quan trọng có khả năng tạo ra giá trị lớn nhất cho công ty (ví dụ: phát triển sản phẩm, triển khai công nghệ mới…). Sau đó đảm bảo rằng bạn có một người quản lý trong đội ngũ đầu não chịu trách nhiệm cho phần nhiệm vụ này. Đồng thời, bạn sẽ phải cân nhắc một đội ngũ chuyên trách thực hiện nhiệm vụ này, nên đặt họ ở đâu để họ phát huy năng lực tốt nhất.
3. Kiểm định con người (People Test): Thiết kế có phản ánh điểm mạnh, điểm yếu và động lực của nhân viên không?
Khi một doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả, các giám đốc điều hành thường đổ lỗi cho “vấn đề của con người”. Nhưng đó là sai lầm. Nếu một tổ chức không phù hợp với kỹ năng và thái độ của các thành viên thì vấn đề nằm ở thiết kế chứ không phải ở con người.
Cấu trúc phải phù hợp với số lượng và chất lượng nguồn nhân lực hiện có. Sẽ rất nguy hiểm nếu chuyển đổi hoàn toàn từ cấu trúc chức năng sang cấu trúc đa bộ phận khi doanh nghiệp thiếu các nhà quản lý đủ năng lực điều hành các đơn vị kinh doanh được phân quyền ở mức độ cao.
4. Kiểm định tính khả thi (Feasibility Test): Bạn đã tính đến tất cả các ràng buộc có thể cản trở việc triển khai thiết kế của mình chưa?
Kiểm định này cho phép nhận định mức độ phù hợp của cấu trúc với các ràng buộc pháp lý, yêu cầu cổ đông, công đoàn hay các ràng buộc tương tự. Bất kỳ ràng buộc nào cũng có thể cản trở hoặc thậm chí ngăn chặn những thay đổi của tổ chức vì vậy cần được xác định và đánh giá sớm trước bất kỳ nỗ lực thiết kế nào.
5. Kiểm định đặc trưng văn hóa (Specialised Culture Test): Thiết kế của bạn có bảo vệ các đơn vị cần văn hóa riêng biệt trong doanh nghiệp không?
Hầu hết các công ty đều tồn tại một vài đơn vị/ phòng ban chức năng buộc phải duy trì những nét văn hóa riêng biệt, cách suy nghĩ và làm việc của họ khác với các chuẩn mực hiện hành của tổ chức (ví dụ như nhóm phát triển sản phẩm mới, nhóm kinh doanh điện tử hoặc các đơn vị dịch vụ chức năng). Khi đã xác định được các văn hóa chuyên biệt trong công ty, nếu nhận thấy văn hóa nào có nguy cơ bị chi phối, bạn cần tìm cách bảo vệ mà không làm thay đổi cấu trúc cơ bản.
6. Kiểm định năng lực hợp tác (Difficult Links Test): Thiết kế của bạn có giúp các phòng ban có nguy cơ mâu thuẫn phối hợp tốt hơn không?
Bài kiểm tra này nhằm đánh giá các bộ phận trong doanh nghiệp có gặp vấn đề gì trong quá trình phối hợp với nhau không. Thông thường điều này xảy ra khi các bộ phận không có chung mục tiêu hay thiếu động lực, thiếu năng lực để cộng tác. Ví dụ như bộ phận Sales & Marketing sẽ muốn giảm giá một số sản phẩm để làm hài lòng khách hàng, còn bộ phận Product sẽ muốn giữ nguyên giá để đảm bảo lợi nhuận. Khi này, đòi hỏi trong quá trình thiết kế tổ chức phải có cá nhân chịu trách nhiệm ra quyết định cuối và hai bộ phận cùng cần có cơ hội cộng tác để đồng thuận với nhau. Chế độ đãi ngộ, hệ thống đánh giá cũng cần được thiết kế để không xảy ra chênh lệch giữa các bộ phận.
Bài kiểm định này, cùng với kiểm định đặc trưng văn hóa, nhằm giúp doanh nghiệp tìm được điểm cân bằng giữa việc chuyên môn hóa và phối hợp chéo các bộ phận.
7. Kiểm định hệ thống phân cấp dư thừa (Redundant Hierarchy Test): Thiết kế của bạn có quá nhiều cấp độ và đơn vị chính?
Bài kiểm tra được thực hiện khi cấu trúc có quá nhiều lớp quản lý, cản trở hoạt động và gia tăng chi phí. Đơn giản hóa cơ cấu đang là xu hướng cấu trúc quan trọng trong những năm gần đây.
8. Kiểm định trách nhiệm (Accountability Test): Thiết kế của bạn có hỗ trợ kiểm soát hiệu suất không?
Trong các tổ chức phi tập trung, trách nhiệm giải trình về hiệu suất rất quan trọng. Mục đích của bài kiểm tra này là để đảm bảo rằng mọi đơn vị đều có các biện pháp kiểm soát thích hợp đối với hoạt động của mình, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của tính minh bạch trong trách nhiệm giải trình, bảo đảm kiểm soát và cam kết của các nhà quản lý.
9. Kiểm định khả năng linh động (Flexibility Test): Thiết kế của bạn có tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển các chiến lược mới và cung cấp sự linh hoạt cần thiết để thích ứng với sự thay đổi không?
Trong một thế giới chuyển động nhanh, đây là kiểm định quan trọng về khả năng thích ứng thay đổi của cấu trúc. Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải dự đoán trước xem những xu hướng nào ở bên ngoài sẽ có khả năng thay đổi bộ máy, đâu là những bộ phận linh hoạt nhất và đâu là những bộ phận đang “đóng khung” nhất. Thường những bộ phận “đóng khung” sẽ thuộc cấp lãnh đạo, hoặc là bộ phận đang bị ràng buộc nhiều trách nhiệm và chính sách phối hợp. Khi đó, bạn sẽ nên phân nhỏ trách nhiệm của lãnh đạo, tách nhỏ các bộ phận thành các đơn vị chuyên biệt hơn, từ đó dễ dàng thay đổi hơn về sau.
Đọc đầy đủ nội dung tại đây: https://hbr.org/2002/03/do-you-have-a-well-designed-organization
3. Thiết kế tổ chức: Vừa là khoa học mà cũng là nghệ thuật
Quá trình tạo ra một hệ thống để mọi người có thể làm việc cùng nhau và đạt được các mục tiêu chung của tổ chức rất phức tạp. Chúng ta phải chấp nhận một sự thật là không có phương pháp thiết kế nào tốt nhất. Thiết kế tổ chức là về việc tạo ra sự phù hợp nhất giữa các lựa chọn chiến lược của tổ chức và bối cảnh tổ chức.
Đối với hầu hết các doanh nghiệp, tái thiết kế có thể dẫn đến một tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, cải thiện đáng kể những kết quả (lợi nhuận, dịch vụ khách hàng, hoạt động nội bộ), nhân viên được trao quyền và cam kết lâu dài với doanh nghiệp cùng rất nhiều lợi ích khác. Tuy nhiên, việc thiết kế tổ chức không hề dễ, và khó nhất là ở chỗ nhà lãnh đạo phải nhận thức được thời điểm mình cần tái thiết kế để vá những lỗ hổng trong doanh nghiệp.
Lần tới, khi “cơn đau” của tổ chức không biến mất dù bạn đã nỗ lực giải quyết bằng nhiều biện pháp, hãy tự hỏi bản thân “Liệu đây có phải là dấu hiệu của vấn đề thiết kế tổ chức?” Hãy lùi lại và dành một chút thời gian để quan sát các yếu tố gây ra vấn đề của mình, có thể bạn sẽ tìm thấy một giải pháp hiệu quả.
Nguồn: https://hbr.org/2019/12/4-organizational-design-issues-that-most-leaders-misdiagnose
https://hbr.org/2002/03/do-you-have-a-well-designed-organization
Base.vn – Nền Tảng Quản Trị Doanh Nghiệp Toàn Diện, tự hào đồng hành cùng +8000 khách hàng doanh nghiệp hàng đầu trong nhiều lĩnh vực như: VIB, ACB, MB, Sacombank, VPBank, Vissan, Golden Gate, Pizza Hut, Twitter Beans Coffee, Decathlon, Bamboo Airways, Ninja Van Việt Nam, Rạng Đông, Á Đông ADG, Nagakawa Group, CenLand, Địa Ốc Him Lam, Ecopark, Amber Academy, Goldsun Media Group, Urbox, Medipharco, Bệnh viện Phổi Trung Ương, Bệnh viện Gia An 115, Thái Hà Books…
Nếu bạn cũng quan tâm đến bài toán này, hãy đăng ký với chúng tôi để được nhận TƯ VẤN MIỄN PHÍ.
