Ngày nảy ngày nay, có một chàng trai và cô gái hẹn hò với nhau tại nhà hát kịch Sydney vô cùng nổi tiếng. Cô gái, như thường lệ, đến trễ vì phải “vùng vẫy” trong cả trăm món đồ make up lộn xộn của mình.
Chàng trai, người vô cùng đúng giờ, trong lúc chờ đợi quyết định tìm kiếm những thông tin thú vị về nhà hát kịch để gây ấn tượng với cô gái. Chàng ta trầm trồ vì một thông tin được tìm thấy trên Wikipedia như sau:
“Nhà hát kịch Sydney ban đầu được lên kế hoạch xây dựng trong vòng 4 năm với ngân sách 7 triệu đô la Úc. Cuối cùng, nó mất đến 14 năm để hoàn thiện và tiêu tốn của chính phủ tới 102 triệu đô la Úc.”
Cô gái, trong buổi hẹn với chàng trai, cũng có biểu hiện tương tự như khi nghe được thông tin này. Họ cứ liên tục tái diễn hành vi này trong những lần hẹn hò sau cho tới khi cả hai quyết định đi tới hôn nhân (Bởi cô gái này thì cực kỳ thích những thông tin thú vị của chàng trai, còn chàng trai thì thích cô gái tới muộn để mình có thời gian tìm chúng)
“Không gì có thể chia cách chúng ta, hãy cùng nhau sống hạnh phúc tới đầu bạc răng long” – Lời hứa hôn của cả hai trong lễ cưới thật ngọt ngào, nhưng cũng lại là cột mốc đánh dấu cho một kỉ niệm buồn: Cả hai ly dị sau 3 tháng kết hôn.
Số là, trong những món quà cưới, có một thứ đồ vật vô cùng bình thường, nhưng lại là nguyên nhân phá hỏng hạnh phúc của cặp đôi: chiếc tủ sắp xếp mỹ phẩm và dụng cụ trang điểm.
Nhờ chiếc tủ, cô gái không còn phải vật lộn với việc tìm kiếm đồ trang điểm nữa, việc trễ hẹn với chàng trai cũng vì đó mà rơi vào dĩ vãng. Tốt cho cô gái, nhưng lại thật tệ với chàng trai.
Anh này, khi không còn phải chờ đợi nữa, thì đánh mất luôn khoản thời gian quý báu để tìm kiếm thông tin thú vị chia sẻ cùng cô gái. Vậy là, thứ nhóm lửa cho tình yêu ban đầu tan biến, kéo theo cuộc hôn nhân chóng vánh của hai người.
…
Khoan đã, câu chuyện vô lý của cặp đôi này thì có liên quan gì đến sự thất bại của các kế hoạch, dự án vậy?
1. The Planning Fallacy – và tại sao kế hoạch thường không diễn ra như kỳ vọng
Bạn có hay đi làm trễ như cách cô gái để anh chàng leo cây?
Những dự án được bạn kỳ vọng sẽ hoàn thành trong “một sớm một chốc”, cuối cùng có trở thành “phiên bản thu nhỏ của nhà hát Sydney”, kéo dài tới cả năm trời và vượt qua ngân sách chi tiêu dự kiến không?
Hay tệ nhất là, đã bao giờ tất cả kế hoạch của bạn tiêu tùng như cuộc hôn nhân chóng vánh của cặp đôi bên trên chưa?
Đừng quá ngạc nhiên với những kết quả bất lợi này, chúng chính là một biểu hiện của The Planning Fallacy – quan niệm sai lầm trong việc lên kế hoạch đang níu chân không ít dự án của cá nhân và doanh nghiệp!
Khái niệm The Planning Fallacy được giới thiệu lần đầu tiên tới đại chúng vào năm 1979, bởi chủ nhân giải Nobel kinh tế Daniel Kahneman và cộng sự của ông – Amos Tversky.
Khái niệm này mô tả hoạt động đánh giá không đúng lượng thời gian (hoặc chi phí) cần thiết để hoàn thành một kế hoạch, thường bắt nguồn từ tư duy dự đoán hạn hẹp và xu hướng lạc quan quá mức về kết quả công việc.
Khái niệm The Planning Fallacy
Trong cuốn sách “Thinking, Fast and Slow” (Tạm dịch: Tư duy, nhanh và chậm) của mình, Kahneman đã mô tả khái niệm này bằng một câu chuyện từ chính trải nghiệm của ông và cộng sự.
Cả nhóm lúc bấy giờ đang hoạt động trong một dự án thiết kế sách giáo khoa dạy kỹ năng đánh giá và đưa ra quyết định cho học sinh trung học. Sau một năm làm việc, với tần suất họp mặt mỗi tuần một lần, tiến trình công việc của họ đang diễn ra khá suôn sẻ: Bố cục của cuốn sách đã được hoàn thiện cùng không ít chương bài giảng; đồng thời một vài tiết dạy mẫu cũng đã được tiến hành thực nghiệm.
Trong một cuộc thảo luận sôi nổi về thời gian dự kiến cho ra mắt cuốn sách tới hệ thống giáo dục, tất cả, với sự tự tin trong công việc, đã nhất trí với con số 2 năm và lấy đó làm mục tiêu phấn đấu.
Dù khá chắc chắn mình và các cộng sự sẽ đạt được mục tiêu đề ra, nhưng Kahneman, với tính cách cẩn thận của mình, vẫn quyết định tham khảo một chuyên gia xây dựng các giáo trình học thuật về thời lượng trung bình để cho ra mặt một cuốn sách giáo khoa.
“Từ bảy đến mười năm, chưa kể đến trường hợp có tới phân nửa nhân lực sẽ từ bỏ trong quá trình thực hiện. Tỉ lệ chúng được đưa vào giảng dạy cũng chỉ ở ngưỡng 60%”
Câu trả lời này đã khiến Kahneman hết sức hoảng hồn. Tò mò, ông hỏi thêm: “Thế ông nghĩ như thế nào về tiến độ của chúng tôi so với các nhóm khác? Chúng tôi đang làm tốt hơn các nhóm còn lại phải không?”
“Có lẽ là chỉ ở mức trung bình” – Vị chuyên gia nhận định.
Sự sai số nghiêm trọng trong ước tính của nhóm Kahneman và vị chuyên gia xuất hiện do cả hai đã dùng những phương pháp lên kế hoạch và dự đoán hoàn toàn khác nhau.
Trong khi nhóm của Kahneman dùng “The Inside View”, dựa vào góc nhìn cá nhân, chủ quan về công việc để hình dung chúng thành kết quả tương lai, thì vị chuyên gia lại đưa ra nhận định bằng thống kê từ những trường hợp tương tự trong thực tế.
1.1. The Inside View – Góc nhìn hạn hẹp của người trong cuộc
“Người lập kế hoạch có thiên hướng dựa trên những kinh nghiệm trong quá khứ, đánh giá thấp những giả định trong tương lai để đưa ra dự đoán của mình. Kết quả là khi biến cố xảy đến, họ bị động, phó mặc cho dự án phát triển sai lệch cả về thời gian và ngân sách triển khai.”
Xu hướng sai lầm của những người lập kế hoạch dự án
Nassim Nicholas Taleb, học giả về các lý thuyết quản trị rủi ro, chia sẻ trong cuốn sách bestseller “The Black Swan” của mình.
Quay lại với câu chuyện của Kahneman, dưới góc nhìn hạn hẹp của người trong cuộc, ông và cộng sự đã ước tính thời gian hoàn thành dự án dựa trên chính tiến trình công việc hiện tại, hoàn toàn ngoại suy tất cả những biến cố có thể xảy ra trong tương lai.
Thực tế thì, không phải lúc nào công việc cũng được suôn sẻ như họ đang trải nghiệm.
Trong quá trình làm việc, rất nhiều hoạt cảnh không được lường trước đã xảy ra. Nhiều thành viên trong nhóm, thậm chí là cả Kahneman đã từ bỏ dự án, vì không còn sự hứng thú với công việc. Các chính sách giáo dục và trình độ học thuật thì ngày một được nâng cao, khiến cho cuốn sách phải đối mặt với nhiều lần cải biên.
Kết quả, đúng như những gì vị chuyên gia nhận định, thời gian hoàn thành giáo trình của nhóm Kahneman kéo dài lên tới 8 năm. Và thậm chí, cuốn sách còn không đạt đủ chất lượng để bước chân vào giảng đường.
1.2. The Optimism Bias – Định kiến lạc quan
Không chỉ bởi tầm nhìn hạn hẹp trong công việc, sự tự tin thái quá trong năng lực cá nhân, tập thể cũng là nguyên nhân dẫn đến việc xây dựng kế hoạch sai lầm của Kahneman và các đồng nghiệp. Đây chính là biểu hiện của The Optimism Bias – định kiến lạc quan – thành tố thứ hai dẫn đến The Planning Fallacy.
Khái niệm về The Optimism Bias lần đầu tiên được nhắc tới bởi giáo sư Weinstein vào năm 1980, sau khi những khảo sát về học sinh, sinh viên của ông để lại những kết quả quá đỗi “tích cực”: Hầu hết tất cả đều cho rằng mình sẽ thành công hơn những bạn bè cùng trang lứa, cũng như không ai tin bản thân sẽ mắc phải các vấn đề như nghiện ngập hay thất nghiệp, ly hôn,…
Họ tin tưởng những suy đoán của mình là hoàn toàn có cơ sở và hợp lý về mặt logic, nhưng những nhà khoa học lại không nghĩ vậy. Theo nghiên cứu, não bộ chúng ta luôn có thiên hướng lý tưởng hóa mọi thứ để lấy đó xây dựng hình tượng đặc biệt cho bản thân, củng cố sự tự tin thái quá. Như Kahneman miêu tả:
“Dưới định kiến lạc quan, chúng ta tự nhìn nhận thế giới với con mắt tích cực, cho bản thân là những người có năng lực xuất chúng và mọi mục tiêu được đặt ra đều có thể hoàn toàn được tiến hành theo kế hoạch dự kiến.”
The Optimism Bias và tác động của nó lên công việc lên kế hoạch dự án
Khi bị chi phối bởi định kiến này, mỗi người đều cho mình là hiện sinh của một cá thể đặc biệt. Mọi sự thành công đều đến từ sự đặc biệt đó, còn những thất bại xảy ra thì được nhanh chóng đổ lỗi cho những yếu tố vô thưởng vô phạt như “vận đen”.
Tuy nhiên mấu chốt sai lầm là ở chỗ, khi ai ai cũng đặc biệt, thì sẽ không còn ai đặc biệt nữa. Nghịch lý này xuất hiện để bảo toàn tính bình thường “đúng đắn” của phần đông loài người, cũng như thông báo về sự xuất hiện của những viễn cảnh xấu có thể tới bất cứ ai, vào bất cứ thời điểm nào.
2. Lối thoát nào cho cạm bẫy The Planning Fallacy?
Không chỉ cho ra đời khái niệm The Planning Fallacy, bài học từ dự án sách giáo khoa thất bại còn được Kahneman lấy làm cảm hứng để hình thành nên phương pháp lên kế hoạch hiện đại, tiềm ẩn ít sai lệch hơn mang tên “Reference Class Forecasting” (RCF – Tạm dịch: Dự báo theo lớp tham chiếu).
RCF, không phức tạp như tên gọi, chỉ là hình thức lên kế hoạch dựa theo tham chiếu thông tin từ những dự án có phạm vi và mục tiêu tương tự trước đó.
Định nghĩa đơn giản, cách tiến hành cũng không hề gây khó dễ cho người dùng. Phương pháp RCF chỉ bao gồm 3 bước làm việc có thể dễ dàng áp dụng vào trong mọi dự án. Chúng bao gồm:
3 bước tiến hành phương pháp lên kế hoạch Reference Class Forecasting
Có thể nói, cách vị chuyên gia về giáo trình trong câu chuyện của Kahneman đưa ra nhận định chính là nguồn cảm hứng đưa RCF ra đời và được ứng dụng vào thực tế.
Cụ thể, với dự án của Kahneman, RCF có tập tham chiếu là những giáo trình đã được xây dựng và cho ra mắt. Số liệu thống kế là thời gian hoàn thành trung bình từ 7 ~ 10 năm và tỷ lệ thất bại 40%. Thông tin thực tế là tài liệu được cung cấp bởi Kahneman, cũng như sự tự tin thái quá của những nhân sự trong nhóm.
Dự đoán được đưa ra lúc này không bị ảnh hưởng bởi The Inside View và The Optimism Bias nên có độ chính xác cao hơn có mức độ chính xác cao hơn tới 4 lần so với kỳ vọng cảm tính viển vông của nhóm Kahneman
Nhìn chung, với cách tiếp cận các dự án dựa trên những số liệu cụ thể, thực tế, thay cho cảm tính, RCF sẽ giúp người lên kế hoạch có cái nhìn khách quan về công việc và các rủi ro có thể xảy ra, từ đó đưa ra ra những ước tính, dự báo có tính khả thi hơn.
Tạm kết
Chắc hẳn, đã không ít lần bạn cảm thấy chán nản vì những dự án của mình tiến triển không theo chiều hướng thuận lợi, kéo dài về cả mặt thời gian và ngân sách rồi phải không? Hy vọng, với góc nhìn và giải pháp mới mẻ về công cuộc biên soạn kế hoạch được đề cập đến trong bài viết trên đây, Base sẽ có thể giúp bạn “chia tay” ngay với những trải nghiệm đau buồn đó!
Base.vn – Nền Tảng Quản Trị Doanh Nghiệp Toàn Diện, tự hào đồng hành cùng +8000 khách hàng doanh nghiệp hàng đầu trong nhiều lĩnh vực như: VIB, ACB, MB, Sacombank, VPBank, Vissan, Golden Gate, Pizza Hut, Twitter Beans Coffee, Decathlon, Bamboo Airways, Ninja Van Việt Nam, Rạng Đông, Á Đông ADG, Nagakawa Group, CenLand, Địa Ốc Him Lam, Ecopark, Amber Academy, Goldsun Media Group, Urbox, Medipharco, Bệnh viện Phổi Trung Ương, Bệnh viện Gia An 115, Thái Hà Books…
Nếu quan tâm, bạn có thể tham khảo MIỄN PHÍ cuốn ebook “Cẩm nang giải quyết 9 vấn đề trong quản lý công việc và dự án” của chúng tôi. Download về ngay tại đây.
