Doanh nghiệp phải liên tục thay đổi – để thích ứng với những biến động kinh tế, để tận dụng những sáng chế và công nghệ mới, để cải tiến và điều chỉnh chính sách kinh doanh phù hợp yêu cầu của thị trường.
Nhưng thay đổi cũng đồng nghĩa với sự bất định và mất phương hướng trong nội bộ tổ chức. Nhân viên bị choáng ngợp bởi những thứ mới lạ mà họ chưa từng được tiếp cận. Tinh thần làm việc đi xuống, bộ máy làm việc thiếu hiệu quả, nhân sự nghỉ việc hàng loạt …
… là viễn cảnh ít nhiều có thể xảy ra nếu hoạt động quản trị thay đổi không diễn ra tốt đẹp.
Và thực tế đã chứng minh, các nhà quản lý thường không làm tốt nhiệm vụ này. Ghi nhận từ năm 1970 tới hiện tại, các báo cáo đã chỉ ra rằng, tỉ lệ thất bại của các dự án thay đổi trong doanh nghiệp lên tới 60 ~ 70 %.
Vậy đâu là nguyên nhân dẫn đến sự thất bại không thể chối cãi này?
“70% các doanh nghiệp không thành công trong hoạt động quản trị thay đổi bởi sự yếu kém trong khâu giao tiếp và truyền thông nội bộ.”
McKinsey trong nghiên cứu “The Inconvenient Truth About Change Management” (Những sự thật khiên cưỡng về quản trị thay đổi) đã đưa ra câu trả lời được nhiều người thắc mắc này.
1. Giao tiếp & truyền thông: Chìa khóa thành công trong các chiến lược quản trị thay đổi
Trong báo cáo “Pulse of the Profession In-Depth Report: The Essential Role of Communications” của PMI, mối liên hệ mật thiết giữa truyền thông và quản trị thay đổi đã được chỉ ra: hơn 80% các kế hoạch thay đổi thành công của doanh nghiệp có sự góp mặt của những chiến lược giao tiếp nội bộ hiệu quả.
Thật vậy, truyền thông nội bộ đang giúp doanh nghiệp:
- Phát hiện những rủi ro trước khi triển khai kế hoạch thay đổi: Khi nhân viên được thông suốt về các mục tiêu và kết quả của chiến dịch thay đổi, họ sẽ có khả năng theo dõi, đánh giá sự thành công của chiến lược này chính xác hơn, đồng thời soi thấu được những rủi ro tiềm tàng có thể châm ngòi cho thất bại của chúng.
- Xây dựng một văn hóa làm việc lành mạnh trong quá trình thay đổi: Làm việc trong quá trình thay đổi là gánh nặng không hề nhỏ đối với những nhân viên ưa thích công việc yên ả và ít biến động. Vì vậy, những hình thức truyền thông động viên tinh thần nhân viên là vô cùng cần thiết, nhằm tránh xảy tình trạng sụt giảm tinh thần và năng suất lao động của cả một tập thể.
- Thúc đẩy nhân viên tham gia vào sự thay đổi của doanh nghiệp: Giao tiếp và truyền thông sẽ giúp nhân viên hiểu được tại sao doanh nghiệp cần thay đổi và lợi ích của sự thay đổi tới cá nhân và tập thể. Những thông điệp này giúp họ không rơi vào tình trạng hoang mang với những biến chuyển xung quanh, tự tin làm việc hơn để tiếp tục theo đuổi những mục tiêu sau cuối của doanh nghiệp.
Truyền thông nội bộ là lá chắn phòng ngự kiên cường, giúp doanh nghiệp vượt qua các chướng ngại thay đổi
Trên lý thuyết, hoạt động này rõ ràng hết sức đơn giản. Vậy tại sao nhiều nhà lãnh đạo, thậm chí kể cả những người có kinh nghiệm lâu năm, vẫn thất bại ê chề? Thực tế, họ đã mắc phải những sai lầm thường gặp trong giao tiếp quản trị thay đổi:
- Giao tiếp sai thông điệp, vào sai thời điểm
- Truyền tải thông điệp với phương tiện và định dạng không phù hợp, khiến nhân viên hoàn toàn có thể bỏ lỡ chúng
- Thông điệp được đưa ra nhỏ giọt, không có tính nhất quán và thường xuyên
- Thông điệp được đưa ra bởi không đúng người (Giả dụ, với những quyết định mang tính chiến lược tới hoạt động của công ty, người nói buộc phải là những nhà lãnh đạo cấp cao, chứ không thể ủy quyền cho bất cứ ai khác)
Rõ ràng, không đơn giản như bạn nghĩ, bộ mặt thật của giao tiếp và truyền thông trong quản trị thay đổi thực sự là một vấn đề vô cùng khó khăn. Vì vậy, để giải quyết nhiệm vụ này hiệu quả, những nhà quản lý cần tập trung bỏ ra nhiều công sức hơn những gì họ tưởng tượng.
2. Chiến lược truyền thông dựa vào đồ thị tâm lý nhân viên trong quá trình thay đổi: lời giải mà nhiều nhà quản lý đang chờ đợi
Theo nghiên cứu của nhà tâm thần học Elisabeth Kubler-Ross, những sự thay đổi trong doanh nghiệp cũng để lại những biến chuyển trong tâm lý và cảm xúc của mỗi nhân viên. Bà đã khái quát chúng vào biểu đồ tâm lý thay đổi (change curve), chỉ ra 4 giai đoạn mà bất cứ nhân viên nào cũng trải nghiệm qua trong quá trình chuyển mình của tổ chức.
Biểu đồ tâm lý trong quá trình thay đổi của Elisabeth Kubler-Ross
Dựa vào biểu đồ của Elisabeth, các nhà quản trị hiện đại đã xây dựng một chiến lược truyền thông và giao tiếp trong quản trị thay đổi, nhằm đưa ra những thông điệp “đúng người, đúng thời điểm” hiệu quả nhất có thể.
2.1. Giai đoạn cự tuyệt — Nhân viên cần thêm thông tin, rất nhiều thông tin
Khi những thay đổi lần đầu tiên được thông báo trong nội bộ doanh nghiệp, tâm lý chung của nhân viên thường là sốc “nặng” và cự tuyệt những gì mình nghe được. Điều này có lẽ không có gì quá bất ngờ, bởi thay đổi thường đồng nghĩa với việc nhân viên sẽ bị lôi ra khỏi “vùng an toàn” của ban thân và phải đương đầu với những thử thách mới.
Tất nhiên, tâm lý cự tuyệt là một chuyện, còn việc phải chấp nhận tiếp tục làm việc là chuyện khác. Lúc này, nhân viên cần phải hiểu chuyện gì đang diễn ra với doanh nghiệp của mình. Họ cần thêm thông tin.
Những thông tin bao gồm:
- Chúng ta cần thay đổi những gì?
- Mục đích của sự thay đổi là gì?
- Quá trình thay đổi sẽ ảnh hưởng tới công việc và vai trò của các cá nhân, đội nhóm như thế nào?
- Quá trình thay đổi sẽ kéo dài trong bao lâu?
- Nếu gặp khó khăn khi làm việc trong quá trình này, họ có thể nhờ cậy tới sự giúp đỡ của ai?
“Không có gì quá khó khăn”, chắc hẳn bạn đang nghĩ vậy phải không? Những con số thực tế thì lại chứng minh điều ngược lại. Theo nghiên cứu của Towers Watson, 68% các nhà quản lý hiểu được mình cần phải cung cấp được những thông điệp này tới nhân viên, nhưng chỉ dưới 40% trong số họ có thể truyền tải đúng và đầy đủ chúng.
Nếu chính những nhà quản lý còn không hiểu được những giá trị cốt lõi của việc thay đổi trong doanh nghiệp, thì làm cách nào họ có thể trả lời được những thắc mắc của nhân viên?
Bởi vậy, bạn đừng coi thường những thông tin cơ bản này. Trong giai đoạn cự tuyệt, hay cố gắng đảm bảo tất cả các nhân viên đều nắm được những thông tin quan trọng nhất của sự chuyển mình đang diễn ra trong doanh nghiệp chính xác và thường xuyên.
Với những thông tin cấp bách trong giai đoạn này, email là phương tiện vô cùng thiếu hiệu quả để truyền tải. Tình trạng quá tải hòm thư thường thấy ở các nhân viên văn phòng rất có thể sẽ khiến thông tin không tới được tay người nhận. Bởi vậy, lý tưởng nhất trong trường hợp này, hãy thông báo và trao đổi trực tiếp với nhân viên qua hình thức diễn thuyết hoặc hop 1 -1.
Nếu không có thời gian cho những hoạt động trên, công nghệ hoàn toàn có thể là cứu cánh cho bạn. Thay vì sử dụng hình thức email cũ kĩ, các mạng truyền thông nội bộ sẽ là giải pháp hợp lý hơn rất nhiều. Thông tin đăng tải minh bạch, dễ tìm kiếm và lưu trữ, đồng thời kiểm soát được số lượng người theo dõi chính là những lợi ích mà bạn sẽ nhận được.
Giao diện đăng tải thông tin trên Base Inside – Mạng truyền thông nội bộ hàng đầu Việt Nam
2.2 Giai đoạn kháng cự — Nhân viên cần nhận được sự hỗ trợ
Giai đoạn thứ 2, sau khi đã trải qua cảm xúc choáng váng và hoảng loạn, hầu hết nhân viên sẽ bắt đầu phản ứng lại. Giai đoạn này còn có tên gọi khác là “vùng cảm xúc nguy hiểm”, khi nhiều người đã tỏ ra giận dữ và chống đối lại sự thay đổi cùng tổ chức của mình.
Trong tất cả các giai đoạn, đây chính là thời điểm bạn phải tỏ ra thông suốt và cẩn trọng nhất. Chỉ cần một sai sót nhỏ trong quá trình trao đổi thông tin qua lại giữa ban lãnh đạo và nhân viên cũng có thể châm ngòi cho cả biến cố to lớn sau này.
Trước hết, đừng lảng tránh bất cứ phản hồi hay khiếu nại nào từ đội ngũ nhân viên của bạn trong giai đoạn này. Ngược lại, hãy khuyến khích họ đưa ra những câu hỏi để bạn có thể giải thích tường tận và chu đáo. Điều này giúp tạo hiệu ứng tâm lý xoa dịu đám đông đang phẫn nộ, thay vì trốn tránh họ và để tình huống trở nên tồi tệ hơn.
Sau đó, hãy họp mặt cùng đội ngũ truyền thông nội bộ và lên một bản kế hoạch trả lời chi tiết những thắc mắc đã được nhân viên đề cập tới. Sau khi hoàn thành, ngay lập tức, hãy gửi chúng tới những người có trách nhiệm trả lời những câu hỏi này với nhân viên và yêu cầu họ phản hồi lại mỗi người theo hình thức cá nhân hóa nhất có thể. Hành động này sẽ đảm bảo những lời giải trình đưa ra có tình nhất quán, tránh gặp phải những sai lệch về thông tin sau này, cũng như nâng cao sự tin tưởng của nhân viên với doanh nghiệp.
Công nghệ lại một lần nữa đóng vai trò quan trọng trong quá trình truyền thông tại giai đoạn này. Nhân viên thường muốn những phản hồi và khiếu nại của mình được giữ kín, nên hình thức nhắn tin trên hệ thống chat nội bộ sẽ là công cụ hỗ trợ vô cùng hiệu quả.
2.3. Giai đoạn khai phá — Nhân viên cần được định hướng
Giai đoạn khai phá thường là bước ngoặt tích cực với các tổ chức đang trải qua giai đoạn chuyển mình. Nhân viên lúc này đã xử lý xong phần lớn những cảm xúc tiêu cực và bắt đầu chấp nhận đối mặt với những thay đổi sẽ xảy ra với cá nhân và doanh nghiệp.
Ý nghĩa và sự tác động của quá trình thay đổi tới bản thân là mối quan tâm hàng đầu của nhân viên trong giai đoạn này. Hầu hết, mọi người đều mong muốn được biết mình sẽ đóng vai trò gì trong bức tranh toàn cảnh của doanh nghiệp, nhờ đó tìm kiếm động lực làm việc để vượt qua giai đoạn khó khăn trước mắt.
Bởi vậy, nhiệm vụ của tổ chức là giúp đỡ mỗi cá nhân định hướng nhiệm vụ của mình trong giai đoạn khai phá. Các nhà quản lý cần phải cân nhắc kỹ lưỡng năng lực và độ tương thích trong vai trò mới của từng cá nhân, thông báo tới họ và sẵn sàng tiếp nhận phản hồi từ nhân viên.
Trong giai đoạn thay đổi, các nhà lãnh đạo cần giao tiếp hiệu quả để định hướng công việc cho nhân viên
Sau khi đã được thông báo về vai trò mới, nhân viên cần được đào tạo và cải thiện năng lực để đảm nhiệm những trọng trách khó khăn hơn, vì vậy, hãy truyền tải những thông điệp rõ ràng về cơ hội học tập và cung cấp rộng rãi tài liệu tham khảo tới tay họ. Hình thức thông điệp này có thể được tối ưu hóa rất tốt trên các trang mạng truyền thông nội bộ, nên hay tận dụng chúng và tạo ra những nội dung thu hút nhất có thể.
Phổ biến trong giai đoạn này, nhân viên thường mất không ít thời gian để làm quen với vai trò mới của mình, vậy nên năng suất làm việc tổng thể của cá nhân và doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng tiêu cực. Truyền thông cần kịp thời xoa dịu tình trạng này, tránh để nhân viên mất lòng tin vào sự thay đổi của tổ chức. Thường xuyên đưa ra những thông điệp trấn an và thúc đẩy tinh thần làm việc luôn là lựa chọn tối ưu trong tình huống này.
2.4. Giai đoạn gắn kết — Nhân viên cần được khuyến khích
Mặc dù thái độ của nhân viên đã có biến chuyển tích cực từ giai đoạn khai phá, nhưng tới giai đoạn gắn kết, họ mới thực sự làm quen được với những sự thay đổi và coi chúng như một phần công việc thường nhật của mình. Năng suất làm việc và hiệu quả kinh tế sẽ được cải thiện đáng kể trong giai đoạn này.
Có thể nói, đây là khoảng thời điểm thú nhẹ nhàng nhất xuyên suốt quá trình thay đổi, nhưng các nhà quản lý vẫn không được chủ quan và lơ là trong các hoạt động truyền thông.
Những biến chuyển tích cực mà doanh nghiệp đạt được trong quá trình thay đổi chính là thông điệp chủ chốt trong giai đoạn này. Bên cạnh đó, việc ghi nhận những nhân viên có thành tích nổi bật cũng là một nội dung không thể bỏ qua. Nhân viên cần phải biết những nỗ lực của họ đã có tác động như thế nào và đóng góp được gì tới toàn thể bộ máy tổ chức. Nếu có thể hiệu quả truyền tải những thông điệp này, đội ngũ nhân sự sẽ được vững chắc củng cố tinh thần và hài lòng hơn với vị thế mới của mình trong doanh nghiệp.
Giao diện khen thưởng thành tích nhân viên trong mạng truyền thông nội bộ Base Inside
Đối với những thông điệp này, hình thức truyền miệng, tuy có thể tạo được sự hưng phấn trong cảm xúc nhất thời, nhưng lại chưa thực sự phù hợp vì không mang tính lưu trữ và lan truyền mạnh mẽ. Tốt nhất, hãy sử dụng hình thức bài viết (dưới dạng hình ảnh, lý tưởng nhất là video) trên trang mạng truyền thông nội bộ để nhân viên có thể tiếp cận và chia sẻ nhanh chóng luồng thông tin chính thống.
Kết luận
Nhìn chung, truyền thông đóng vai trò vô cùng quan trọng trong các chiến lược quản trị thay đổi, bởi chúng có sự tương tác mạnh mẽ tới đối tượng kiên quyết làm nên thành bại của doanh nghiệp – nhân viên. Việc duy trì kết nối giữa bộ máy làm việc chung và hoạt động cá nhân của mỗi người sẽ khiến cỗ máy làm việc trơn tru hơn, sẵn sàng đương đầu với bất cứ chướng ngại vật nào trên con đường chuyển mình gian nan.
Tài liệu tham khảo: How to Communicate During Organizational Change, Tim Eisenhou, 2016
Base.vn – Nền Tảng Quản Trị Doanh Nghiệp Toàn Diện, tự hào đồng hành cùng +8000 khách hàng doanh nghiệp hàng đầu trong nhiều lĩnh vực như: VIB, ACB, MB, Sacombank, VPBank, Vissan, Golden Gate, Pizza Hut, Twitter Beans Coffee, Decathlon, Bamboo Airways, Ninja Van Việt Nam, Rạng Đông, Á Đông ADG, Nagakawa Group, CenLand, Địa Ốc Him Lam, Ecopark, Amber Academy, Goldsun Media Group, Urbox, Medipharco, Bệnh viện Phổi Trung Ương, Bệnh viện Gia An 115, Thái Hà Books…
Để nhận tư vấn và hỗ trợ demo trải nghiệm Base Inside, đăng ký tại đây.
