Đến thời điểm hiện tại, có thể nói đại dịch COVID-19 đã để lại những ảnh hưởng khủng khiếp đến nền kinh tế thế giới, và chưa hề có dấu hiệu dừng lại. Đối mặt với tương lai bất định, nhiều chuyên gia đã đưa ra những kịch bản về tình hình kinh tế hậu đại dịch, với viễn cảnh không mấy khả quan khi các doanh nghiệp đều lao đao vì khủng hoảng.
Điều này đặt ra một nhiệm vụ cấp thiết cho những nhà lãnh đạo: Tìm ra một phương pháp quản trị thích hợp, đủ sức định hướng cho nhân viên và tổ chức vượt qua giai đoạn khó khăn phía trước. Giữa vô vàn những lựa chọn, OKR, phương pháp quản trị tuy “mới mà cũ”, bỗng nổi lên như một lựa chọn hàng đầu.
1. OKR là gì? Nguyên lý hoạt động của OKR được thể hiện như thế nào?
OKR (Objective and Key Results – Mục tiêu và Kết quả then chốt) là một mô hình quản trị tập trung vào việc liên kết mục tiêu của công ty, của phòng ban và của cá nhân với nhau và với các kết quả cụ thể, trong chu kỳ ngắn hạn.
Về nguyên lý hoạt động, một mô hình OKR điển hình bao gồm 2 yếu tố: Objective – Mục tiêu và Key Results – Kết quả then chốt.
Mục tiêu là một tuyên bố mang tính định tính, được thiết kế để thúc đẩy tổ chức phát triển, tiến lên phía trước – trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn làm gì?”. Một mục tiêu trong OKR phải được viết ngắn gọn, có tính khả thi trong một khoảng thời gian ngắn hạn, đồng thời truyền cảm hứng cho cả tổ chức.
Kết quả then chốt là một tuyên bố mang tính định lượng, để đo lường sự thành công của mục tiêu đã đưa ra – trả lời cho câu hỏi “Làm thế nào để biết được chúng ta đã đạt được mục tiêu đề ra?”. Một mục tiêu nên có khoảng từ 3 đến 5 kết quả then chốt để có thể xác định và giải quyết những rào cản thành công, trước khi quá muộn.
Sơ đồ minh hoạ mô hình OKR trong doanh nghiệp
Điểm khác biệt của OKR so với các nguyên tắc quản lý mục tiêu khác là bởi hệ thống tính chất sau:
- Tính tham vọng: OKR tạo điều kiện cho tổ chức giả định thêm nhiều câu hỏi cho các tình huống có thể xảy ra trong tương lai, hay dự đoán tương lai dựa trên các chỉ số thể hiện kết quả. Từ đó, mục tiêu luôn được thiết lập cao hơn ngưỡng năng lực đế có thể bao quát được hết những giả định đề ra.
- Tính đo lường được: OKR nhấn mạnh vào nỗ lực thông qua các kết quả định lượng. Thay vì việc xem xét hàng loạt các hạng mục công việc, nhiệm vụ cần được hoàn thành, OKR chú trọng nhiều hơn đến những việc không-được-hoàn-thành cũng như những việc đã-được-hoàn-thành để đo lường, cải thiện năng suất.
- Tính đối thoại: OKR đề cao tương tác đa chiều giữa doanh nghiệp, các nhà quản lý cùng tập thể nhân viên, nhấn mạnh yếu tố hợp tác liên chức năng và công nhận giá trị của mỗi cá nhân trong việc tạo nên thành công của tổ chức.
- Tính minh bạch: OKR cho phép mọi thành viên, từ lãnh đạo cấp cao đến thực tập sinh đều có quyền bình đẳng theo dõi mọi mục tiêu và kết quả then chốt trong tổ chức, tạo điều kiện tối ưu hoá sự hợp tác và gắn kết giữa các cá nhân, cùng hướng tới một mục tiêu chung.
Phương pháp quản trị độc đáo này được phát triển từ những năm 1980s bởi Andrew Grove – lãnh đạo cấp cao tại tập đoàn Intel. Sau đó, phương pháp này được John Doerr kế thừa và phổ biến thành công tại Google, trở thành biểu tượng kiểu mẫu cho nhiều tên tuổi lớn noi theo như Amazon hay Spotify.
Cây mục tiêu tổng thể trong doanh nghiệp (Ảnh: Giao diện phần mềm quản trị mục tiêu Base Goal)
2. Tại sao OKR là phương pháp quản trị phù hợp trong giai đoạn khủng hoảng?
OKR là cánh tay phải đắc lực cho doanh nghiệp trong khủng hoảng, do bản chất của phương pháp quản trị này là để đối mặt với những tình huống không-ai-lường-trước-được.
2.1. OKR là bản đồ giúp doanh nghiệp tập trung hơn vào những mục tiêu “sống còn” trong khủng hoảng
Một doanh nghiệp bài bản luôn có những mục tiêu dài hạn, được trình bày trong những bản kế hoạch 5 năm, 10 năm, hay xa hơn là trong tuyên ngôn về Tầm nhìn và Sứ mệnh. Tuy nhiên, khi nói đến tính khẩn cấp trong giai đoạn dịch bệnh hoặc khủng hoảng, những mục tiêu này lại không mang nhiều ý nghĩa, thậm chí có phần sáo rỗng và không thiết thực.
Lúc này, OKR sẽ đóng vai trò như một “người dẫn đường”, giúp doanh nghiệp xác định những mục tiêu cấp thiết trong chu kỳ ngắn hạn (từ 1,5 đến 3 tháng), đồng thời kết nối chúng với mục tiêu của cá nhân, phòng ban. Nhờ vậy, nhà quản lý có thể định hướng đúng đắn cho toàn bộ tổ chức, tập trung tất cả nguồn lực để giải quyết những vấn để “sống còn” trong thời điểm khủng hoảng.
2.2. OKR là phương tiện duy trì và thúc đẩy hoạt động cộng tác từ trong nội bộ doanh nghiệp
Dịch bệnh đã thay đổi hoàn toàn cách người lao động làm việc. Tương tác trực tiếp giữa người với người đang ngày một trở nên xa xỉ. Làm việc từ xa, trao đổi và họp hành qua những công cụ trực tuyến đã trở nên phổ biến hơn. Dù vậy, liệu người lao động có thực sự cảm thấy thoải mái với hình thức làm việc mới này?
Trên thực tế, với những doanh nghiệp đa quốc gia vốn đã quá quen thuộc với hình thức làm việc không biên giới, đây không phải là rào cản đáng lo ngại. Ngược lại, câu chuyện sẽ rất khác với những doanh nghiệp vốn chỉ hoạt động trong khuôn khổ văn phòng truyền thống. Mất đi những tương tác xã hội thường nhật từ văn phòng rất có thể sẽ là “gót chân Asin” đối với việc cộng tác nội bộ.
OKR, với tính chất là một mô hình quản trị đề cao sự tương tác qua lại trong nội bộ mà không phân biệt cấp bậc – sẽ là “vị cứu tinh” cho những doanh nghiệp truyền thống. Đại diện cho tính chất này trong OKR là các buổi CFR định kỳ, với:
- C – Conversation – Cuộc trò chuyện: Là việc trao đổi giữa người quản lý và nhân viên về mục tiêu thúc đẩy hiệu suất.
- F – Feedback – Phản hồi: Là hoạt động khuyến khích phản hồi song phương, giữa quản lý và nhân viên, giúp cả hai bên đánh giá lại quá trình làm việc của bản thân, rút ra những bài học phát triển trong tương lai
- và R – Recognition – Công nhận: Là hành động bày tỏ sự tôn trọng, đánh giá cao của nhà quản lý tới nhân viên về những đóng góp của họ.
CFR, đồng hành cùng OKR, cho phép tất cả mảnh ghép trong doanh nghiệp đều có quyền được nói, được lắng nghe, được công nhận, khiến rào cản về khoảng cách và vị trí sẽ dần bị xóa nhòa. Nhờ vậy, hoạt động cộng tác trong nội bộ có thể được cải thiện, trơn tru và nhịp nhàng hơn trong giai đoạn khó khăn.
OKR được phân cấp và triển khai xuống tới từng nhân viên (Ảnh: Phần mềm Base Goal)
2.3. OKR giúp xây dựng văn hóa minh bạch, khích lệ động lực làm việc của nhân viên trong hoàn cảnh khó khăn
Việc xói mòn động lực làm việc của nhân viên trong giai đoạn khủng hoảng là không thể tránh khỏi, khi họ “mù tịt” về thông tin, chiến lược, cũng như không hề hay biết về mức độ đóng góp của bản thân cho tổ chức. Vô hình trung, đội ngũ nhân viên trở thành những “bù nhìn” nơi công sở, làm việc cho qua ngày mà bàng quan trước tình hình thực tế.
Bài toán động lực này sẽ được giải quyết triệt để với OKR. Phương pháp quản trị theo Mục tiêu và Kết quả then chốt luôn đề cao tính minh bạch về thông tin trong nội bộ tổ chức. Từ tình trạng kinh doanh, mục tiêu phấn đấu hay vai trò của mỗi cá nhân đều hoàn toàn “mở” để tất cả có thể truy cập. Khi đó, nhân viên sẽ cảm giác được tôn trọng và có quyền tự chủ hơn, sẵn sàng lên dây cót tinh thần để cống hiến 100% sức lực giúp doanh nghiệp vượt qua nghịch cảnh.
2.4. OKR là bệ phóng để tạo ra những đột phá vượt bậc, giúp doanh nghiệp thoát khỏi nghịch cảnh
Trong giai đoạn dịch bệnh leo thang, khủng hoảng kinh tế vẫn còn tiếp diễn, để có thể tồn tại đã là một thử thách không hề dễ. Tuy nhiên, OKR thậm chí có thể giúp doanh nghiệp đạt được những kết quả vượt xa kỳ vọng nhờ 3 yếu tố sau:
- Tính tham vọng trong phương pháp quản trị, khi mục tiêu chung luôn được thiết lập cao hơn ngưỡng năng lực thực tế của doanh nghiệp.
- Tính tự chủ, khi nhân viên được quyền tiếp cận với đầy đủ thông tin để phát huy tối đa khả năng trong công việc, góp phần giúp công ty đẩy mạnh hiệu suất hoạt động.
- Tính tương tác, đối thoại cao, cho phép những nhà quản lý tiếp nhận những góc nhìn và phát kiến sáng tạo từ mọi vị trí trong doanh nghiệp, qua đó có thể đưa ra những chiến lược mới mẻ, táo bạo để đập tan khủng hoảng.
3. Case study thực tế: OKR giúp doanh nghiệp thoát khỏi khủng hoảng trong thực tiễn – Lời kiểm chứng của Bill Gates
Không thực sự rơi vào khủng hoảng nghiêm trọng như diễn biến dịch bệnh hiện nay, tuy nhiên Bill Gates và tổ chức của mình cũng đã được OKR “cứu một bàn thua trông thấy” vào những năm 2000s. Khi đó ông cùng Melinda, người vợ đã ly hôn của mình đầu tư vào Gates Foundation 20 tỷ Đô la Mỹ – biến quỹ này trở thành “startup từ thiện” lớn nhất thế giới vào thời điểm bấy giờ.
Tiếng tăm không tỷ lệ thuận với mức độ thành công của quỹ trong giai đoạn đầu tiên, khi Gates Foundation đã nhanh chóng gặp phải những vấn đề nghiêm trọng trong vận hành.
Vào thời điểm đó, Bill Gates vẫn còn đang tại vị ở Microsoft, nên thời gian điều hành quỹ của ông là vô cùng eo hẹp. Đồng thời, theo quy định tài chính về việc thành lập các quỹ từ thiện, Gates Foundation sẽ buộc phải giải ngân tối thiểu 1 tỷ Đô la Mỹ mỗi năm, dựa trên số vốn vào thời điểm đó. Chính những vấn đề này đã khiến Gates Foundation có những quyết định vô cùng tham vọng – điển hình như tuyên bố sẽ xóa bỏ hoàn toàn dịch sốt rét tại các nước Châu Phi vào năm 2015.
Nhận thấy khủng hoảng được bắt nguồn từ trong chính cách làm việc thiếu tổ chức nhưng thừa tham vọng, Bill Gates cùng Patty Stonesifer – CEO của Quỹ, đã quyết định ứng dụng OKR vào hoạt động vận hành.
Bước đầu tiên, cả hai đã rà soát lại hàng loạt những tham vọng dài hạn “đao to búa lớn” được đề ra trước đó, đồng thời thay thế chúng bằng những mục tiêu hợp lý, phù hợp hơn trong bối cảnh tương lai gần. Sau đó, Bill và Patty đã góp tay vào xây dựng những hệ thống Kết quả then chốt liên kết với mục tiêu đề ra, nhằm thống nhất vận hành chúng trong hoạt động của Quỹ.
Để tránh sai sót phát sinh khi nhân sự nhầm lẫn giữa hai khái niệm “Kết quả then chốt” và “Nhiệm vụ được giao” trong OKR, Patty đã đẩy mạnh hàng loạt hoạt động trao quyền, thúc đẩy văn hóa học tập và minh bạch trong quỹ. Nhờ đó, tiềm lực của mỗi nhân viên được khai thác tối đa, giúp họ thích nghi với những thay đổi mang tính toàn cục trong tổ chức.
Những nỗ lực không ngừng nghỉ của Bill và Patty đã nhanh chóng thay đổi bộ mặt của Gates Foundation một lần và mãi mãi. Trong ngắn hạn, Gates Foundation đã cắt giảm được lãng phí nguồn lực, ổn định cơ cấu vận hành cũng như đẩy mạnh năng suất làm việc trong nội bộ, tất cả nhằm hướng tới những mục tiêu đủ thách thức, nhưng có cơ hội thành công. Còn tính trong dài hạn, có lẽ Quỹ từ thiện mang tên vị tỉ phú tài ba này đã chẳng cần chứng minh thêm với thế giới – khi đã có 22 tỷ USD đã được đầu tư sáng suốt cho các dự án cải thiện hệ thống y tế tại những nước nghèo.
4. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp triển khai OKR thành công trong giai đoạn khủng hoảng?
Hiểu được nguyên lý hoạt động và lợi ích của OKR, nhưng rất nhiều doanh nghiệp vẫn còn mơ hồ về cách thức triển khai phương pháp quản trị mục tiêu này trong thực tế. Hãy tham khảo những lời khuyên thực tiễn dưới đây để có thêm chỉ dẫn và nhanh chóng bắt tay vào tái cơ cấu vận hành doanh nghiệp trước nghịch cảnh.
4.1. Trước tiên, cần kịp thời xác định lại Mục tiêu và Kết quả then chốt khi khủng hoảng diễn ra
Một yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp triển khai OKR thành công trong giai đoạn khủng hoảng là khả năng nhanh chóng thích nghi với nghịch cảnh – ở đây chính là việc điều chỉnh và thay đổi những mục tiêu của doanh nghiệp sao cho phù hợp hơn với diễn biến của dịch bệnh, của nền kinh tế.
Việc điều chỉnh này có thể được hoàn thiện theo quy trình 3 bước sau:
Bước 1: Giữ lại những mục tiêu vẫn còn khả dĩ trong giai đoạn khủng hoảng
Khi khủng hoảng ập đến, doanh nghiệp cần rà soát lại những mục tiêu hiện tại theo từng cấp độ – tổ chức, phòng ban, cá nhân – và lựa chọn giữ lại những mục tiêu vẫn còn khả dĩ, có ý nghĩa trong thời điểm. Sau đó, hãy cập nhật những Kết quả then chốt liên quan sao cho phù hợp với nguồn lực và tình hình thực tế. Cần nhấn mạnh lại vai trò của những mục tiêu này để đảm bảo rằng mọi cá nhân trong tổ chức đều nắm được thông tin.
Chẳng hạn, trong một doanh nghiệp cung cấp giải pháp công nghệ theo mô hình SaaS (Software as a Service – mô hình phần mềm dịch vụ cung cấp trên nền tảng đám mây) thì mục tiêu giữ chân khách hàng (duy trì retention rate) luôn có ý nghĩa, cả trong giai đoạn bình thường và trong những tình huống khủng hoảng.
Bước 2: Gỡ bỏ hoàn toàn những mục tiêu không phù hợp trong giai đoạn
Ngoài những mục tiêu vẫn còn phù hợp trong giai đoạn khủng hoảng, doanh nghiệp nên thẳng tay xóa sổ số còn lại – thường là nhóm mục tiêu dài hạn, không có nhiều ý nghĩa trong bối cảnh thực tế. Qua đó, bộ máy vận hành có thể giải phóng nguồn lực, tập trung sức mạnh để giải quyết những vấn đề quan trọng, cấp thiết hơn.
Lấy ví dụ, cũng trong doanh nghiệp cung cấp giải pháp SaaS ở trên, những mục tiêu như ký kết với 1000 khách hàng mới trong lĩnh vực F&B là bất hợp lý trong giai đoạn dịch bệnh, bởi hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ăn uống đều đang trong trạng thái “ngủ đông”.
Bước 3: Xây dựng những mục tiêu mới để đáp ứng được những ưu tiên cấp bách của thời điểm
Bên cạnh việc rà soát lại hệ thống mục tiêu cũ, doanh nghiệp cũng cần xây dựng thêm những mục tiêu mới nhằm giải quyết những bài toán, vấn đề mới gặp phải trong giai đoạn khủng hoảng. Những mục tiêu mới này cũng là phương tiện giúp xác định những cơ hội thoát hiểm mới cho doanh nghiệp.
Ví dụ, một mục tiêu mới của doanh nghiệp SaaS trong giai đoạn này là nghiên cứu và phát triển sản phẩm/dịch vụ mới, qua đó mở ra cơ hội nhanh chóng đẩy mạnh doanh số sau khi dịch bệnh bị đẩy lùi.
Một số ví dụ minh họa về Mục tiêu và Kết quả then chốt trong OKR (Ảnh: Giao diện phần mềm Base Goal)
4.2. Tiếp theo, hãy thực hiện lên kế hoạch cho chu kỳ OKR từ xa
Đặt vào tình thế dịch bệnh như hiện nay, khi toàn bộ nhân sự buộc phải làm việc phi tập trung, doanh nghiệp buộc phải có những điều chỉnh để lên kế hoạch cho chu kỳ OKR từ xa, nhằm đảm bảo mọi hoạt động vận hành được diễn ra trơn tru, không bị gián đoạn.
Bước 1: Quy trình hóa việc lên kế hoạch cho chu kỳ trong OKR
Nhà quản lý cần chủ động xây dựng quy trình lập kế hoạch cho những chu kỳ OKR, bao gồm cả cơ chế tiến hành cải tiến liên tục (feedback loop) và ngày kết thúc. Qua quy trình, hoạt động lên kế hoạch sẽ được chuẩn hóa, nhằm tiết kiệm thời gian thực thi và tối ưu trong những chu kỳ tiếp theo.
Bước 2: Chủ động đưa ra những mục tiêu dự thảo của cả cá nhân và doanh nghiệp
Để cải thiện chất lượng và tốc độ đưa ra mục tiêu cho chu kỳ OKR, nhà quản lý cần chuẩn bị trước những mục tiêu dự thảo, sau đó khuyến khích các phòng ban và cá nhân có liên quan đóng góp ý kiến, gợi ý cải thiện. Đồng thời, nhà quản lý phải có những biện pháp thúc đẩy mỗi cá nhân chủ động đưa ra những OKR dự thảo cho bản thân – sao cho ăn khớp và có thể nhanh chóng liên kết với OKR chung.
Sau khi cả hai nhóm OKR này đuợc đánh giá sơ bộ và “chốt hạ” thì nhà quản lý sẽ bắt đầu thực hiện truyền thông nội bộ để thống nhất thông tin về mục tiêu trong doanh nghiệp.
Bước 3: Áp dụng cơ chế cải tiến liên tục không đồng bộ (Async Feedback Loops)
Trong cơ chế này, các cá nhân, phòng ban có quyền được đóng góp phản hồi để cải thiện chất lược cho bản kế hoạch OKR về bất cứ khía cạnh nào, trong bất cứ khi nào họ muốn. Tất nhiên, những đóng góp này bắt buộc phải tuân theo một số yêu cầu nhất định, cũng như cần được lưu trữ công khai để ai cũng có thể tham khảo và đánh giá.
Với những điều chỉnh trên, nhà quản lý có thể tự tin làm việc từ xa mà vẫn đảm bảo bản kế hoạch OKR được ra đời nhanh chóng, thống nhất với mục tiêu của công ty và phòng ban.
Các mục tiêu trong doanh nghiệp nên được điều chỉnh và cải tiến liên tục (Ảnh: Giao diện phần mềm Base Goal)
4.3. Sau cùng, xây dựng và triển khai mô hình OKR cần tinh giản và được theo dõi, đánh giá thường xuyên
Một trong những cạm bẫy mà rất nhiều doanh nghiệp gặp phải khi triển khai OKR là “vô tình” biến phương pháp quản trị này trở nên cồng kềnh hơn qua việc:
- Tạo ra số lượng mục tiêu (Objectives) và kết quả then chốt (Key Results) thừa thãi, thậm chí còn nhầm lẫn giữa nhiệm vụ (task) và kết quả (result)
- Duy trì hình thức lên kế hoạch, làm việc và chia sẻ thông tin từ trên xuống, thay vì tối ưu hóa hình thức cộng tác, đóng góp đa chiều từ tất cả nhân viên trong tổ chức
- Nhầm lẫn về vai trò của OKR, sử dụng phương pháp này như một hình thức đánh giá hiệu suất cá nhân. Điều này có thể khiến nhân viên hiểu sai về mục tiêu làm việc – chỉ ưu tiên hoàn thành nhiệm vụ được giao (task-based) hơn là đạt được kết quả (result-based).
Những sai lầm tai hại trong việc triển khai OKR này sẽ buộc doanh nghiệp phải hoạt động nhiều hơn, nhưng lại không đưa ra được kết quả có ý nghĩa với mục tiêu chung. Nói ngắn gọn, hiệu suất làm việc của doanh nghiệp sẽ sụt giảm khi OKR bị hiểu sai lệch và thực hiện không chính xác.
Để giúp nội bộ nhanh chóng thích nghi, doanh nghiệp nên tinh giản OKR với những mục tiêu, cách thức và tư duy làm việc phù hợp nhất với bối cảnh. Thêm vào đó, hãy đặt ra cơ chế theo dõi, đánh giá lại các mục tiêu theo tuần để thúc đẩy tính minh bạch trong công việc; nâng cao trách nhiệm làm việc của mỗi cá nhân; và thống nhất được mục tiêu chung của tổ chức.
Hiện đã có nhiều công cụ giúp doanh nghiệp theo dõi và đánh giá OKR chính xác hơn (Ảnh: Giao diện phần mềm Base Goal)
Tạm kết
Nhìn lại về bản chất và những lợi ích OKR có thể mang lại, có thể tự tin khẳng định rằng phương pháp quản trị này là một trong những lựa chọn tốt nhất để đồng hành cùng doanh nghiệp trong giai đoạn khủng hoảng. Đây chính là lý do tại sao ngay cả những tập đoàn khổng lồ như Google, Intel hay Amazon cũng tin tưởng ứng dụng OKR trên thực tế vận hành trong khoảng thời gian lâu dài như vậy.
Tuy nhiên, công cụ thì vẫn sẽ chỉ là công cụ, phương pháp quản trị nếu không được khởi xướng và điều hành bởi những khối óc có tư duy đúng đắn thì vẫn chưa thể chắc chắn về mức độ thành công. Vậy nên, ngoài tri thức xoay quanh OKR, nhà quản lý cũng cần trang bị thêm cho mình bài học thực tiễn từ các doanh nghiệp đi trước, đồng thời trau dồi thêm kinh nghiệm về mọi mặt để mài sắc tư duy, luôn sẵn sàng tìm “cơ” trong “nguy” để đưa doanh nghiệp thoát khỏi nghịch cảnh!
Base.vn – Nền Tảng Quản Trị Doanh Nghiệp Toàn Diện, tự hào đồng hành cùng +8000 khách hàng doanh nghiệp hàng đầu trong nhiều lĩnh vực như: VIB, ACB, MB, Sacombank, VPBank, Vissan, Golden Gate, Pizza Hut, Twitter Beans Coffee, Decathlon, Bamboo Airways, Ninja Van Việt Nam, Rạng Đông, Á Đông ADG, Nagakawa Group, CenLand, Địa Ốc Him Lam, Ecopark, Amber Academy, Goldsun Media Group, Urbox, Medipharco, Bệnh viện Phổi Trung Ương, Bệnh viện Gia An 115, Thái Hà Books…
Để nhận tư vấn 1-1 và tham gia demo trải nghiệm tính năng các phần mềm quản trị vận hành của Base, bạn có thể ĐĂNG KÝ TẠI ĐÂY.
