Từ CEO 2 năm quản lý doanh nghiệp từ xa: Văn hóa, quy trình và công nghệ là cốt lõi thành công

29/03/2020

Tình hình dịch bệnh diễn biến phức tạp hiện nay buộc nhiều doanh nghiệp phải chuyển sang mô hình làm việc từ xa. Làm thế nào để đảm bảo nhân viên vẫn làm việc? Làm thế nào để gắn kết tinh thần nhân viên? Làm thế nào để công ty đứng vững trước giai đoạn khó khăn? 

Base đã có cuộc trò chuyện với anh Lê Đình Hiếu - CEO Học viện G.A.P, người đã có nhiều kinh nghiệm trong quản trị và điều hành doanh nghiệp từ xa. Mặc dù hoạt động trong lĩnh vực giáo dục là lĩnh vực chịu ảnh hưởng khá nặng nề của đợt dịch bệnh này, doanh nghiệp của anh cũng đã nhanh chóng tiến hành thay đổi để phù hợp với tình thế; và quan trọng nhất là nhân viên vẫn đang tin tưởng và đồng hành cùng anh.

 

le-dinh-hieu-01

 

 

Xin chào anh Hiếu. Cám ơn anh đã nhận lời phỏng vấn cùng Base. Hạnh được biết đến anh qua những kinh nghiệm về làm việc từ xa anh chia sẻ trên group Vietnam Remote Workforce*. Đây chắc chắn là chủ đề mà có rất nhiều doanh nghiệp hiện nay đang quan tâm. 

 

Chào em. Đúng là về khoản làm việc từ xa thì anh cũng có thể coi là có chút kinh nghiệm. Hiện tại anh đang điều hành chính học viện G.A.P trong miền Nam, chuyên đào tạo về tư duy và kỹ năng. G.A.P có quy mô 20 người full time, ngoài ra cũng có làm việc với các bạn intern, part-time, freelancer và đội ngũ giảng viên (coach/trainer). 

 

Học viện G.A.P cung cấp 4 dịch vụ chính:

 

  • Những chương trình training: workshop, lớp học
  • Phối hợp vs các trường đại học tổ chức các chương trình hướng nghiệp, đào tạo cho sinh viên
  • Tổ chức các chiến dịch tuyển dụng và làm Thương hiệu tuyển dụng (Employer Branding) cho các công ty. 
  • Tư vấn nhân sự và phát triển đào tạo (HR Consulting, L&D)

 

Anh không muốn gọi mô hình của bên anh là remote (từ xa) mà đúng hơn là distributed (phân mảnh). Các trainer của G.A.P đều là các nhân sự cấp cao từ manager trở lên, nên hầu như họ có rất ít thời gian và chỉ trao đổi công việc qua online. Bên cạnh đó, hàng năm bên anh đều tổ chức các chương trình lớn cho sinh viên tại nhiều tỉnh thành nên cũng thường xuyên phải cộng tác từ xa. 

 

Ngoài ra, bên cạnh công việc chính ở G.A.P thì anh có đầu tư vào một công ty khác cũng thuộc lĩnh vực giáo dục; và năm 2019 anh tham gia làm Giám đốc tuyển sinh của VinUni thuộc tập đoàn Vingroup Hà Nội. Trong suốt năm trước anh thường xuyên phải công tác ngoài miền Bắc nên chủ yếu điều hành công ty qua online. Ngoài ra, trước đó anh cũng vẫn làm việc, quản lý trong thời gian hoàn thành chương trình Thạc sĩ tại Mỹ. 

 

Sau nhiều kinh nghiệm như vậy thì anh nghĩ đâu là cốt lõi cho sự thành công khi quản lý từ xa? 

 

Với anh thì có 3 yếu tố: văn hóa, quy trình và công nghệ

 

Đối với Con người thì anh đề cao văn hóa self-ownership (self-management - tự chủ, tự quản lý bản thân). Việc của bạn, bạn phải tự quản lý, tự chịu trách nhiệm, và tự hào về nó. Mỗi thành viên trong công ty đều là một người khởi nghiệp, mỗi dự án được giao là một sản phẩm khởi nghiệp của bạn. 

 

Đối với Quy trình thì phải logic, giảm thiểu được rủi ro, và tinh gọn. Nhiều thang bậc sẽ làm bộ máy làm việc cồng kềnh, khó ra kết quả. 

 

Đối với Công nghệ thì tuy chỉ là công cụ, nhưng phải có để phục vụ tốt nhất cho con người

 

le-dinh-hieu-02

Anh Hiếu cùng team G.A.P

 

Đúng là sự tự giác, tự chủ của nhân viên làm nhiều doanh nghiệp rất băn khoăn trong quá trình làm việc từ xa. Anh đã xác định được đó là tiêu chí quan trọng từ đầu nên có thể tập trung tuyển dụng những bạn như vậy, nhưng còn những đơn vị mà giờ mới bắt đầu thì sao? Làm thế nào để rèn luyện sự tự giác, tự chủ trong nhân viên?  

 

Phải nói thật rằng tuy xác định tinh thần như vậy từ đầu nhưng khi nhận nhân viên vào thì anh đều phải training lại hết, do các bạn đa phần đều chưa được lĩnh hội các khái niệm đó từ trước và bị quen các thói quen xấu trước đây.  

 

Về vấn đề này thì anh có 2 gợi ý lớn.

 

Gợi ý đầu tiên là xác định động lực làm việc cho nhân viên. Anh cho rằng có 2 loại. 

 

Loại thứ nhất là lực đẩy từ bên trong (self motivation), tức là để mỗi bạn đều tự có mong muốn đóng góp cho công việc. Để giúp nhân viên tự tạo động lực, hàng tuần bên anh đều có những buổi small win celebration: chỉ cần là chiến thắng nhỏ thì tất cả mọi người đều ăn mừng, những bạn mới vào dù chưa có thành tích lớn cũng sẽ được ghi nhận. Mỗi 6 tháng bên anh sẽ có 1 thank you party, trong đó mỗi nhân viên trong công ty sẽ chọn ra 2 người để cảm ơn vì họ đã làm được gì đó cho mình. Phần thưởng thì cũng không cần phải là tiền bạc gì, chỉ là có những phần thưởng tinh thần nho nhỏ của sếp mua về để động viên mọi người. 

 

Loại thứ hai là lực đẩy bên ngoài, bao gồm các quy định, các yêu cầu công việc để mọi người phấn đấu tuân thủ. Tuy nhiên, anh không hề khắt khe trong việc mọi người phải chịu kỷ luật khi không đạt được mục tiêu. Có những công ty coi thất bại rất nặng nề, khiến mọi người ngại nói về thất bại, nhưng anh thì rất cởi mở. Sẽ có những buổi review để mọi người đặt câu hỏi về thất bại, không phải là để xoáy vào thất bại, mà để học hỏi từ thất bại đó. Anh quan niệm khi các bạn thất bại, các bạn phải phân tích được vì sao mình gặp thất bại. Có những bạn anh giao làm dự án mà hỏng, anh sẽ đặt lịch cho các bạn gặp life coach, life coach sẽ giúp các bạn tháo gỡ các vấn đề trong cuộc sống, công việc, giúp bạn học hỏi kinh nghiệm từ sai lầm của các bạn. 

 

Gợi ý thứ 2 của anh là công thức “3 Right”. Một là Right People, tức là người phải hợp. Thời gian đầu anh cố gắng săn người giỏi về nhưng họ chỉ ở lại với anh chừng 6 tháng-1 năm rồi qua công ty lớn hơn để làm, điều này tạo áp lực rất lớn. Sau đó anh chuyển qua chỉ tuyển những bạn phù hợp. Nếu các bạn có thể đáp ứng chỉ cần 70-80% đầu việc nhưng có thái độ tốt, anh vẫn rất sẵn sàng cho các bạn có cơ hội học hỏi. Hai là khi có Right People thì phải cung cấp cho họ Right Tool để làm việc. Ba là Right Direction. Đây là nhiệm vụ rất quan trọng, anh nghĩ là CEO và quản lý của bất kỳ công ty nào cũng phải làm được. Công ty anh làm về giáo dục thường tổ chức các sự kiện cộng đồng, nên cứ mỗi 3-6 tháng anh cho các bạn tham gia các sự kiện, ví dụ như là chương trình workshop với trẻ em câm điếc, cốt để các bạn liên tục được nhìn về sứ mệnh công ty, về mục tiêu và giá trị của công ty.  

 

Khi em có người phù hợp, cho họ công cụ phù hợp và đảm bảo rằng họ nhìn được lối đi của công ty, nếu đó cũng là lối đi phù hợp với họ thì công ty sẽ trở thành một phần của họ, họ cũng sẽ trở thành một phần của công ty. Khi đó họ sẽ tự chủ rất cao đối với công việc họ làm. 

 

Như vậy chắc hẳn trong giai đoạn này nhân viên của anh đã được chuẩn bị rất tốt và không bị ảnh hưởng nhiều về tâm lý?

 

Đúng vậy. Nói thật là cách đây hơn 1 tuần, anh phải viết email tới các bạn rằng mình buộc phải cắt 30% lương của các bạn do tình hình doanh thu khó khăn, nhưng phản hồi của mọi người rất tích cực. Có những bạn bảo em sẵn sàng chỉ nhận 50% lương để cùng đồng hành với công ty. Không ai phàn nàn, không ai tiêu cực mà đều rất ủng hộ công ty trong mọi quyết định. 


Nhưng nếu ở xa thì làm thế nào mình có thể empower (truyền động lực) cho nhân viên khi không thể gặp mặt trực tiếp?

 

Có một may mắn của anh mà anh không biết phải chia sẻ kinh nghiệm này thế nào, là gốc của anh là thầy giáo. Cách đây 10 năm anh đã đứng lớp rồi. Anh luôn nói với nhân viên anh không phải là sếp, không phải là CEO, mà là người dạy. Lúc em làm việc là em học; và việc của anh không phải là chỉ đạo, mà là dạy em cách làm công việc đó tốt nhất. 

 

Anh cũng thừa nhận rằng thời gian đầu khi anh phải ra Hà Nội để làm việc, việc quản lý cũng rất khó khăn. Nhưng ngay lập tức anh trao quyền lại cho các cấp phó. Các bạn có toàn quyền quyết định, tiền trảm hậu tấu không cần phải chờ anh duyệt. Đương nhiên cũng có đôi lúc các bạn cũng có những quyết định không vừa lòng, sai ý của anh, nhưng anh nghĩ cũng là cho các bạn có cơ hội học hỏi. Anh chuyển qua vai trò chỉ như là một người thầy thôi.

 

Ngoài ra khi ra Hà Nội, anh lại tăng cường việc giao tiếp với các bạn hơn. Cứ mỗi buổi sáng anh dành một tiếng để nói chuyện với từng bạn leader. Nói chuyện không phải là để checkin, mình trao đổi nhiều chuyện nhưng mục tiêu là để coach các bạn và giúp các bạn yên tâm rằng dù anh Hiếu ở ngoài Hà Nội thì vẫn cảm thấy rằng luôn có sếp đằng sau hỗ trợ và ủng hộ các quyết định của mình. 

 

le-dinh-hieu-03

Truyền thống small win celebration của team G.A.P

 

Về yếu tố quy trình, thì bên anh có phải thay đổi gì về quy trình trong thời gian làm việc từ xa không?

 

Anh rất thích câu hỏi này. Có một vấn đề anh nhận ra trong quá trình anh tư vấn cho các tập đoàn doanh nghiệp lớn là họ cho rằng quy trình là phải chuẩn và phải cố định; và đã đưa ra quy trình thì 100% phải bám theo đó, không hề linh hoạt. Anh nghĩ đó là một sai lầm. Anh nghĩ bản chất của quy trình phải là “integrative”, tức là mình liên tục cập nhật và chuẩn hóa lại quy trình của mình. Khi thời thế thay đổi, quy mô công ty thay đổi, thì quy trình cũng phải thay đổi theo để tạo điều kiện cho mọi người. Quy trình sinh ra để giúp mọi người chứ không phải để bó buộc mọi người. Đương nhiên đây cũng là lợi thế cho các công ty nhỏ. 

 

Ở công ty của anh thì đều đặn một khoảng thời gian (chừng 6 tháng/lần), các bạn quản lý sẽ tổ chức review và brainstorm cùng team của mình về quy trình, giúp quy trình liên tục được cập nhật và phù hợp nhất với bối cảnh. Ví dụ như team Operation là team có thay đổi rất lớn trong thời kỳ Covid-19. Như hồi trước ở bên anh một ngày có hàng trăm sinh viên ra vào cơ sở để đăng ký các lớp học khác nhau, mỗi bạn phải quản lý các lớp quy mô 20-30 người. Nhưng giờ nhu cầu về coaching 1-1, coaching online quy mô 3-5 người tăng, công việc của team thay đổi, các bạn quản lý các group Zoom hoặc Skype và phải làm việc qua online. Trong tình huống này nếu mình bê quy trình quản lý lớp học offline sang online thì gãy ngay. Rất may là các bạn team anh đã quen với thay đổi nên đáp ứng rất nhanh. 

 

Một yếu tố khác mà anh nghĩ ít công ty nhỏ hiện nay làm được. Anh có nền tảng về quản trị nên từ đầu bên anh đã chuẩn bị chính sách về quản trị thay đổi (change management) rất cụ thể. Bên anh có cả những quy trình để chuẩn bị cho sự thay đổi về quy trình, như là khi có biến cố xảy ra thì những ai là người có quyền kích hoạt kế hoạch, ai là người phê duyệt, những ai là người có thể điều động nguồn lực cần thiết,... những điều này đều có điều lệ để đảm bảo là mọi người có sự linh hoạt với thay đổi.

 

Cá nhân anh thấy những cái này không quá khó, nhưng quan trọng là nó phải được để ý đến. Anh tin là trong đợt dịch này những công ty nào linh hoạt để thay đổi và dễ kích hoạt các quá trình thay đổi thì sẽ dễ sống. 

 

le-dinh-hieu-04


Vậy còn công cụ thì sao? Quan điểm của anh về việc sử dụng công nghệ trong quản trị điều hành doanh nghiệp như thế nào? 

 

Quan điểm làm việc của anh là anh có thể rất đặt niềm tin vào con người, nhưng quyết định của anh phải dựa trên số. Anh có thể nghe các bạn báo cáo rất nhiều, nghe mọi đề xuất của nhân viên , nhưng khi anh ra quyết định, đặc biệt là các quyết định lớn, thì anh phải có số liệu chứng minh. 

 

Với anh, việc có công nghệ tốt không chỉ giúp công việc trơn tru hơn, tối ưu năng suất của mình hơn, mà quan trọng nhất là nó cung cấp cho mình đủ thông tin, đủ góc nhìn, đủ dữ liệu để ra những quyết định cần thiết

 

Trong thời điểm hiện tại, có rất nhiều đơn vị cung cấp các giải pháp công nghệ cho quản trị và vận hành từ xa. Đâu là tiêu chí để anh lựa chọn công cụ phù hợp? 

 

Anh thì cũng như nhiều đơn vị nhỏ khác, ban đầu ai cũng sẽ cố gắng kiếm công cụ miễn phí để xài. Ngay cả hiện giờ ⅓ số tool anh đang xài vẫn là phần mềm miễn phí, tuy nó không phải hoàn hảo nhưng đáp ứng được khoảng 70-80% nhu cầu của bên anh. Nhưng chắc chắn những công cụ quản trị công việc quy trình thì phải xài những công cụ tốt. Anh có 3 tiêu chí lựa chọn như sau:  

 

Thứ nhất phải dễ dùng. Những công cụ SAP anh từng có cơ hội tiếp xúc ở các tập đoàn lớn rất phức tạp và ko phải ai cầm vào cũng có thể tự hiểu để tự sử dụng. Có khi lập một đơn thanh toán mất cả nửa tiếng mới xong. Hơn một nửa số thành viên bên anh không phải dân công nghệ, nên công cụ phải “self-explained” để họ bắt tay vào là biết tự xài được ngay mà ko mất quá nhiều thời gian tìm hiểu. 

 

Thứ hai là phải phù hợp với ngân sách công ty. Mình là doanh nghiệp nhỏ, không thể chi quá nhiều tiền cho công nghệ được. Mình biết nhiều cái rất tốt, biết có những công ty cung cấp phần mềm may đo nhưng mình vẫn phải lựa chọn những phần mềm phù hợp với túi tiền của mình hơn. 

 

Thứ ba là mình ủng hộ các công nghệ Việt Nam hơn. Trước anh cũng dùng Trello nhưng thấy Base.vn của Việt Nam có các giao diện tương tự mà còn phong phú hơn Trello, lại có thể đưa dữ liệu của Trello sang thì mình ok thôi. 

 

Hoạt động trong lĩnh vực giáo dục bị ảnh hưởng nặng nề bởi dịch Covid-19, đâu là một số vấn đề riêng của ngành mà anh nghĩ bên anh đang giải quyết tốt?

 

Thực ra bên anh cũng vì dịch mà “te tua” nhiều nên không dám nhận là giải quyết tốt. Như một mảng rất quan trọng là bên anh là liên kết tổ chức các chương trình sinh viên với các trường Đại học phải hoãn lại nên không có doanh thu mảng này mấy tháng qua. Các chương trình tuyển dụng, làm employer branding cũng phải chững lại vì các công ty đang co cụm trong mùa dịch, thậm chí còn đang phải cắt giảm nhân sự. 

 

Cái mà anh nghĩ tụi anh có thể làm tương đối tốt trong mảng giáo dục này là chuyển đổi ngay lập tức các mô hình coaching qua online. Ngoài ra tụi anh vẫn đang tạo được sự gắn kết với học viên. Như ở một số trung tâm giáo dục khác, khi sinh viên không còn đến lớp thì tính gắn kết giữa họ với trung tâm giảm đi rất nhiều. Riêng bên anh từ Tết đã nhận định rằng dịch sẽ còn khả năng bùng phát nên đã tập trung phát triển các group cộng đồng. Liên tục có những chiến dịch quản trị quan hệ khách hàng, “hâm nóng” với khách hàng; liên tục chia sẻ các bài đọc, kiến thức báo cáo, case study kinh doanh, thậm chí chấp nhận gửi bài đọc miễn phí, chấm bài viết IELTS miễn phí,...để giữ mình với các bạn. Dịch đến đâu mình “múa” theo tới đó. Từ thời điểm dịch đến giờ, số thành viên mỗi group bên anh đã tăng khoảng gấp rưỡi, có thể coi đó là một điều khả quan. 

 

Dự định tiếp theo của bên anh sẽ là gì? 

 

Trong thời gian tới anh sẽ tập trung vào 2 thứ. Một là đào tạo nội bộ. Anh tin rằng nếu sau dịch team còn sống sót còn khỏe mạnh, lại có thể nâng cao năng lực được thì mọi người có thể chiến đấu lại rất mạnh mẽ. Ngoài ra, đây cũng là dịp để anh tinh chỉnh lại hết sản phẩm giáo trình của mình. 

 

Chúc anh cùng team vững mạnh qua thời kỳ khó khăn này và thành công trong thời gian tới!

 

Lê Đình Hiếu, tốt nghiệp UCLA ngành Toán Kinh tế, tốt nghiệp Chương trình Lãnh đạo Doanh nghiệp xã hội tại Đại học Stanford và chương trình Thạc sỹ Nghiên cứu Khởi nghiệp Giáo dục tại Đại học Pennsylvania. 

 

Đã làm việc tại các công ty tư vấn về tài chính và chiến lược tại Mỹ và Việt Nam, đã từng giữ 1 vị trí Giám đốc cấp T tại Vingroup. Hiện Hiếu đã và đang khởi nghiệp với 3 tổ chức giáo dục/ đào tạo khác nhau. 

 

Để các doanh nghiệp có thể tự tin và hiệu quả hơn trong việc quản lý nhân viên từ xa, Base xin chia sẻ ebook "Tất tần tật về Quản lý nhân viên làm việc từ xa". Bạn có thể tải ebook về  HOÀN TOÀN MIỄN PHÍ ngay tại đây. 

Từ khóa

Bài viết liên quan

Để bứt phá hậu COVID-19: Đã đến lúc doanh nghiệp phải tự định nghĩa lại chính mình!

Đối với nhiều nhà lãnh đạo, bài toán lớn nhất vào thời điểm này chính là làm cách nào để bứt phá kinh doanh trong tương lai, với bối cảnh mà vaccine còn chưa ra đời và nền kinh tế cũng còn đang vô cùng biến động!

Chuyên gia tư vấn chiến lược Đặng Thanh Vân: Chuyển đổi số cho doanh nghiệp là tiến trình không thể đảo ngược, bởi những khủng hoảng như Covid-19 sẽ còn diễn ra

Chuyên gia tư vấn chiến lược Đặng Thanh Vân chia sẻ về thực trạng doanh nghiệp Việt Nam trước khủng hoảng Covid-19 và phân tích về thực trạng Chuyển đổi số của DN.

Liệu thâm niên làm việc có ảnh hưởng tới hiệu suất hoạt động của một CEO?

Giải mã câu hỏi: Liệu có phải, CEO sẽ làm việc tốt dần lên theo thời gian tại vị của họ hay không?

Đăng ký nhận bản tin