Tạm gác lại các báo cáo tài chính cứng nhắc với tất thảy là con số về chi phí đầu tư, lợi nhuận kinh doanh, tỷ lệ sinh lãi,… dường như các doanh nghiệp hiện nay đang dần quan tâm hơn tới giá trị văn hoá của tổ chức. Đó là lẽ tất nhiên, bởi 100 doanh nghiệp khác nhau không thể mãi loay hoay trong cùng một khuôn mẫu “cá tính” được.
Thế nhưng, ngay cả khi nhận thức được điều đó, các nhà quản trị lại khiến doanh nghiệp rơi vào bế tắc khi bản tuyên ngôn về giá trị cốt lõi chỉ thực sự tuyệt vời khi được đặt ở… trên giấy.
Cầm trên tay “tờ giấy” đó, bạn có thể đặt ra các câu hỏi khác nhau:
- Liệu mình đã hiểu đúng và đủ về giá trị cốt lõi của doanh nghiệp hay chưa? Cả các nhân viên cấp dưới?
- Có nhất thiết phải biến giá trị cốt lõi thành các hành động ngoài đời thực? Các hành động đó là gì, do ai phụ trách?
- Áp dụng giá trị cốt lõi vào thực tế như vậy có khó không? Thường gặp phải các trở ngại nào? Các bước để dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua nó?
- Thứ gì được gọi là đỉnh cao của văn hoá doanh nghiệp?
Nếu bạn còn khúc mắc về bất kỳ câu hỏi nào ở trên, bài viết này là dành cho bạn.
1. Vì sao bạn cần quan tâm tới việc đưa giá trị cốt lõi vào thực tế doanh nghiệp?
Chắc hẳn mỗi nhà quản trị đều đã quen thuộc với nhóm thuật ngữ “Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị cốt lõi” khi đề cập tới văn hoá doanh nghiệp. Nhưng đâu là điều thực sự cần quan tâm? Đâu là thứ làm nên “cá tính” đặc trưng và đâu là thứ bạn có thể chủ động xây dựng và phát triển?
Theo phân tích của Jim Collins – người đã dành thời gian nghiên cứu và đồng hành cùng nhiều tổ chức lớn trên thế giới, tầm nhìn là thuật ngữ được sử dụng nhiều nhất nhưng lại ít được thấu hiểu nhất. Hiểu đơn giản, tầm nhìn là sự kết hợp của ba yếu tố: (1) lý do cơ bản của một tổ chức để tồn tại ngoài việc kiếm tiền (thường được đưa vào trong sứ mệnh), (2) các giá trị cốt lõi không thay đổi theo thời gian, và (3) khát vọng lớn lao, táo bạo nhưng có thể đạt được.
Sau khi hiểu khái niệm cơ bản của tầm nhìn, giờ là lúc bạn cần nhìn vào sự khác biệt lớn nhất giữa một tổ chức sở hữu tuyên bố tầm nhìn trên giấy và một tổ chức có tầm nhìn thực sự. Điều đó phụ thuộc vào đáp án: Các giá trị cốt lõi có được thống nhất trong một chủ thể, có được căn chỉnh phù hợp, có liên tục đóng vai trò kích thích sự tiến bộ của thành viên trong doanh nghiệp hay không.
Đỉnh cao của văn hoá doanh nghiệp trong thực tế là “Khi một vị khách lạ vô tình biết tới tổ chức của bạn, họ không cần phải đọc trên giấy vẫn suy đoán được giá trị cốt lõi là gì.”
Jim Collins
“Giá trị cốt lõi của chúng tôi là gì? Chúng có phù hợp với tầm nhìn và sứ mệnh hay không? Liệu doanh nghiệp của tôi có ổn khi áp dụng những giá trị đó?” Ở bài viết này, chúng ta ngầm định rằng các câu hỏi cơ bản trên đều đã được giải quyết, và bài toán quản trị được nhấn mạnh vào giai đoạn sau của nó – làm thế nào để liên kết được những giá trị cốt lõi đó tới tất cả thành viên, để trong mỗi suy nghĩ của cá nhân hay chính sách của doanh nghiệp đều tồn tại nét đặc trưng cốt lõi đó.
2. Làm thế nào để đưa thành công giá trị cốt lõi vào thực tế doanh nghiệp?
Đưa giá trị cốt lõi vào thực tế doanh nghiệp là một quá trình gồm ba phần. Đầu tiên là xác định và chỉnh đốn lại các suy nghĩ/hành vi sai lệch. Thứ hai là tạo ra sự sắp xếp mới. Sau cùng là tối ưu hoá chúng – hay nói cách khác là biết giữ gìn và thay đổi những yếu tố phù hợp.
Bước 1: Xác định và chỉnh đốn lại các suy nghĩ/hành vi sai lệch về giá trị cốt lõi
Đây là giai đoạn mà các nhà quản lý cấp cao cần chú ý quan sát xung quanh, đặt ra những câu hỏi và tiếp nhận thông tin từ mọi thành viên trong toàn doanh nghiệp: “Nếu đó là giá trị cốt lõi của chúng ta và cũng là lý do tại sao công ty tồn tại, theo bạn thì những gì đang đi ngược lại điều đó?”
Trên thực tế, sự bất đồng quan điểm xảy ra trong cả nhiều trường hợp. Có thể công ty tôn trọng và tin tưởng những điều nhân viên làm, nhưng chính phía ban lãnh đạo lại vi phạm vào các nguyên tắc đó bằng một vài chỉ đạo sai lệch. Hoặc những tuyên bố về giá trị cốt lõi không nhận được sự ủng hộ từ phía nhân viên – không phải do chúng sai, mà bởi vì các chính sách đó đã tồn tại nhiều năm và không còn phù hợp với các giá trị mới được đề cao trong công ty nữa.
Lấy ví dụ, công ty A đề cao giá trị cốt lõi “Đảm bảo chất lượng phục vụ và các giá trị mang lại cho khách hàng”. Sau một lần nhận về chỉ trích nặng nề về sự tệ hại của dịch vụ mới, công ty A đã đặt ra quy định: mọi dịch vụ mới đều phải chuẩn bị sẵn một sign-off process – một “quy trình rút lui” để sẵn sàng ngừng cung cấp nếu nó không nhận về các phản hồi tích cực.
Chính sách rút lui an toàn này được công ty A áp dụng trong một thời gian dài, đến mức mọi người đã quên mất lý do tại sao nó được đặt ra. Đến một thời điểm, khi công ty đã có tiếng vang trên thị trường và liên tục ra mắt dịch vụ mới, nhân viên bắt đầu phàn nàn về sự tốn thời gian và công sức của “đường lui” kia – và hơn hết, nó đang không nhất quán với quan điểm “Mọi cá nhân và ý tưởng của họ đều được tôn trọng và tin tưởng”.
Nhiệm vụ đầu tiên của các nhà lãnh đạo công ty A lúc này là tạo ra một môi trường và một quy trình mới cho phép nhân viên xác định và loại bỏ những sai lệch này một cách an toàn.
Câu hỏi đặt ra: Bạn đã nhận thức được tất cả suy nghĩ và hành vi sai lệch về giá trị cốt lõi trong doanh nghiệp bạn hay chưa?
Có một lời khuyên không bao giờ thừa: Bạn nên cùng đồng hành với toàn thể các cấp nhân sự trong doanh nghiệp. Có hai cách xác định các suy nghĩ / hành vi sai lệch đơn giản mà hiệu quả nhất dành cho bạn:
- Cách thứ nhất, yêu cầu mỗi cá nhân liệt kê ra một hoặc một vài điều xuất hiện trong công việc hằng ngày mà họ cho là không phù hợp với các giá trị cốt lõi của tổ chức.
- Cách thứ hai, sắp xếp ngẫu nhiên các cá nhân thành các nhóm từ 3-6 người, yêu cầu mỗi nhóm đưa ra 3 suy nghĩ/hành vi sai lệch nghiêm trọng nhất đối với từng giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
Bạn sẽ ngạc nhiên với kết quả đấy, vì danh sách được liệt kê hầu như sẽ trùng nhau – nghĩa là có một vài điểm sai lệch rất rõ ràng và cần xử lý càng sớm càng tốt. Cách làm này khiến nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có tiếng nói nhất – khác biệt hoàn toàn so với việc bạn tự suy diễn và áp đặt mọi thứ.
Bước 2: Tạo ra sự đồng thuận quan điểm và các cơ chế áp dụng giá trị cốt lõi phù hợp
Cùng phân tích ví dụ về 3M (tên cũ là Minnesota Mining and Manufacturing Company) – là một công ty đa quốc gia có trụ sở tại Hoa Kỳ, hiện đã có mặt ở gần 98 quốc gia trên toàn thế giới trong đó có Việt Nam.
Dạo một vòng quanh các website được sở hữu bởi 3M, không khó để nhận ra giá trị cốt lõi mà tổng thể doanh nghiệp đang hướng tới – từ “Lời cam kết cải thiện cuộc sống” trên website 3M Hoa Kỳ tới châm ngôn của chủ tịch Mike Roman “Tại 3M, chúng tôi áp dụng khoa học vào cải thiện cuộc sống và hỗ trợ giải quyết những thách thức khó khăn nhất trên thế giới. Chúng tôi luôn tập trung thực hiện các kế hoạch của mình nhằm tiếp tục mang lại giá trị đặc biệt cho khách hàng và lợi nhuận cao nhất cho các cổ đông.”
Tập hợp các giá trị cốt lõi đặc trưng và mạnh mẽ đó được thể hiện rõ hơn bằng một con số cụ thể: 3M yêu cầu các sản phẩm mới của họ (được ra mắt trong vòng 4 năm gần nhất) phải chiếm ít nhất 30% tổng doanh thu.
Và đây là cách 3M tạo ra các cơ chế hoàn chỉnh để hiện thực hoá con số mục tiêu ấy trong thực tế doanh nghiệp – hay nói cách khác là biến nó thành hành động.
3M cho phép các nhà khoa học dành ra 15% thời gian làm việc với bất cứ thứ gì họ muốn thử nghiệm. Họ cũng lập ra một quỹ đầu tư mạo hiểm nội bộ để hỗ trợ các dự án mới được đánh giá là có tiềm năng. Thậm chí, 3M còn khéo léo quản trị nhân sự bằng cách duy trì một lộ trình nghề nghiệp kép – cho phép nhân viên có thể lựa chọn trở thành nhà quản lý hoặc bỏ lại mọi cám dỗ quyền lực để tiếp tục sáng tạo và đạt tới trình độ chuyên môn nghề nghiệp cao hơn.
Bạn – với quyền hành nhà quản trị – nên làm gì?
Sự đóng góp ý kiến từ tất cả thành viên trong doanh nghiệp không bao giờ là thừa thãi. Ngẫm lại một chút về cách bạn khuyến khích các cá nhân / đội nhóm trong doanh nghiệp nói phát hiện ra các suy nghĩ và hành vi sai lệch. Thay câu hỏi bằng “Theo bạn, công ty nên làm gì để nhấn mạnh hơn vào giá trị cốt lõi này?” và bạn sẽ có trong tay một xấp kết quả hữu ích khác.
Bên cạnh đó, mọi hoạt động khác nhằm đẩy mạnh tiếng nói của nhân viên trong doanh nghiệp đều có thể áp dụng:
- Một hòm thư góp ý (online hoặc offline, ẩn danh hoặc công khai): Cam kết rằng mọi ý tưởng, đề xuất đều được phản hồi công khai trong vòng 48 giờ và có quyết định phù hợp – phê duyệt, từ chối hoặc có một thời hạn xử lý khác sau khi cân nhắc kỹ lưỡng hơn.
- Một số giải thưởng (tinh thần hoặc vật chất): Dành cho những ý tưởng và đề xuất sáng tạo nhất, có giá trị thực tiễn nhất, có cơ sở phân tích chắc chắn nhất,… hoặc thậm chí là tất cả chúng.
- Một cuộc họp định kỳ giữa ban lãnh đạo và các nhân sự cấp dưới: Tự do nêu quan điểm, giải đáp thắc mắc và bỏ phiếu cho một vài chính sách chuẩn bị được áp dụng trong doanh nghiệp,…
Bước 3: Phân biệt giá trị cốt lõi và các chính sách áp dụng nó trên thực tế
Mỗi doanh nghiệp, hễ sở hữu văn hoá và giá trị cốt lõi thì đều phải đối mặt với một câu hỏi: Điều gì nên thay đổi theo thời gian, và điều gì nên giữ nguyên mãi mãi?
Đây là một vấn đề phân biệt các giá trị cốt lõi vượt thời gian với thực tiễn hoạt động và các chuẩn mực văn hóa tồn tại trong doanh nghiệp. Trong đó, giá trị cốt lõi không bao giờ nên thay đổi, các chuẩn mực văn hoá luôn tự thay đổi theo thời gian, còn thực tiễn áp dụng lại luôn cần cải cách.
Lấy ví dụ, trong một tổ chức học thuật B, “Tự do trau dồi tri thức” là một giá trị cốt lõi cố định theo thời gian. Để áp dụng nó vào thực tế, tổ chức B đã mở ra nhiều khoá đào tạo đa kỹ năng miễn phí cho tất cả thành viên có nhu cầu học tập.
Bây giờ, thử tưởng tượng về một đề nghị xoá bỏ hoàn toàn các khoá đào tạo đó hoặc áp học phí lên chúng. Chắc chắn rằng sẽ có một số người (thậm chí là rất đông) không đồng tình với lý lẽ “Như thế là vi phạm giá trị cốt lõi của tổ chức!”.
Tuy nhiên, không hề có sự vi phạm nào ở đây cả. Sự phản kháng đó xuất phát từ việc không phân biệt được giá trị cốt lõi và thực tiễn áp dụng nó mà thôi. Giá trị cốt lõi ở đây là “Tự do trau dồi tri thức”, và lớp học miễn phí chỉ là một trong số vô vàn các hành động khác có thể thực hiện để phục vụ việc trau dồi tri thức đó mà thôi. Không có lớp học này thì các thành viên vẫn có thể tự do học tập! Nghĩa là, giá trị cốt lõi vẫn luôn được giữ nguyên ngay cả khi loại bỏ một vài biểu hiện hành vi của nó.
Việc giữ mãi các chính sách áp dụng lỗi thời không chỉ thể hiện tính bảo thủ của doanh nghiệp, mà còn có thể đang phản bội chính giá trị cốt lõi thực sự.
Bạn nên làm gì sau khi đã phân loại được hai khái niệm này?
Sau khi đã xây dựng được bộ giá trị cốt lõi cho doanh nghiệp, bạn nên giữ chúng cố định. Mọi yếu tố còn lại xoay quanh chúng, bao gồm các chính sách, chiến lược, cấu trúc, hệ thống, quy trình,… thực tế đều cần “độ mở” nhất định để có thể thay đổi.
Lưu ý: Quy trình đưa giá trị cốt lõi vào thực tế doanh nghiệp – Phân bổ thời gian như thế nào cho chuẩn?
Trong quá trình đưa giá trị cốt lõi vào thực tế doanh nghiệp, chắc hẳn bạn sẽ nghĩ tới các cuộc họp, với tất cả nhân viên hoặc chỉ các quản lý cấp trung và BOD trong doanh nghiệp. Nội dung cuộc họp, có lẽ, sẽ chẳng mang lại nhiều giá trị ngoài việc bỏ phiếu và cho ý kiến về một thứ gì đó chuẩn bị được áp dụng hoặc dừng lại. Những cuộc họp đó đã và đang tiêu tốn của bạn bao nhiêu thời gian?
Thông thường, nhiều CEO sẽ dành một tỷ lệ nhỏ thời gian để tìm hiểu về văn hoá doanh nghiệp và chọn ra một vài giá trị cốt lõi mà họ cho là hợp lý, rất nhiều thời gian để chỉnh sửa và viết ra một lời tuyên bố, và sau cùng là một tỷ lệ nhỏ khác để gắn kết chúng với thực tế doanh nghiệp.
Nhưng theo lời khuyên của Jim Collins, sự phân bổ này gần như nên đảo ngược lại. Nghĩa là bạn cần đáng kể thời gian và công sức để thấu hiểu sâu sắc về những giá trị cốt lõi (mà hầu như sẽ đi theo doanh nghiệp mãi mãi), sau đó nhanh chóng ghi lại chúng dưới dạng lời tuyên bố, rồi dùng phần lớn thời gian để tìm ra cách áp dụng chúng vào thực tế.
Mỗi giai đoạn áp dụng giá trị cốt lõi cần phân bổ thời gian khác nhau
Tạm kết
Nếu như giá trị cốt lõi dễ dàng được xây dựng bởi 3 quy tắc vàng, thì việc áp dụng nó một cách hiệu quả vào thực tế doanh nghiệp cũng có một cẩm nang chỉ hướng hữu ích cho bạn. Hy vọng rằng qua bài viết này, bạn có thể sớm gắn kết thành công những giá trị đó vào thực tiễn, để có thể sớm đạt tới “đỉnh cao của văn hoá doanh nghiệp.”
Base.vn – Nền Tảng Quản Trị Doanh Nghiệp Toàn Diện, tự hào đồng hành cùng +8000 khách hàng doanh nghiệp hàng đầu trong nhiều lĩnh vực như: VIB, ACB, MB, Sacombank, VPBank, Vissan, Golden Gate, Pizza Hut, Twitter Beans Coffee, Decathlon, Bamboo Airways, Ninja Van Việt Nam, Rạng Đông, Á Đông ADG, Nagakawa Group, CenLand, Địa Ốc Him Lam, Ecopark, Amber Academy, Goldsun Media Group, Urbox, Medipharco, Bệnh viện Phổi Trung Ương, Bệnh viện Gia An 115, Thái Hà Books…
Để tìm hiểu thêm về bộ lý thuyết hướng dẫn xây dựng văn hóa doanh nghiệp và các case study thực tế (cả thành công và thất bại), bạn có thể download miễn phí cuốn ebook “Toàn tập Văn hóa doanh nghiệp” TẠI ĐÂY.
